Διεθνής & Ελληνική Οικονομική

Θέματα εργασιών 

Το δίκαιο εμπόριο - Περιπτώσεις καφέ, σοκολάτας

Παρακαλώ να στείλετε email στο mail του μαθήματος (diethnisoikonomiki.teithe@gmail.com) με τα ονόματα της ομάδας σας. Παράδοση  και παρουσίαση την ημέρα και την ώρα του μαθήματος, Πέμπτη 21/12 (μόνο σε power point).

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΚΑΤΑΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Η κατάθεση των εργασιών του μάνατζμεντ ορίζεται την Πέμπτη 21 Δεκεμβρίου και ώρα 11:00 στο αμφιθέατρο 3. Οι φοιτητές θα πρέπει να φέρουν την εργασία εκτυπωμένη και τα άρθρα που χρησιμοποίησαν σε ηλεκτρονική μορφή (σε USB φάκελος με όνομα αρχείου τα επίθετά τους) προκειμένου να τα αποθηκεύσουμε στον Η/Υ.

Σημείωση: Γίνονται δεκτές μόνο εργασίες που έχουν δηλωθεί

Η διδάσκουσα 

H αλυσίδα καταστημάτων καφέ MIKEL

H αλυσίδα καταστημάτων καφέ MIKEL, που ξεκίνησε από την Λάρισα, επεκτάθηκε σε Κεντρική και Βόρειο Ελλάδα, Θεσσαλονίκη, Κύπρο και Αθήνα. Η εταιρεία Mikel ανήκει στο Λευτέρη Κυριακάκη ενώ ψυχή της εταιρείας και υπεύθυνη για την ανάπτυξη των καταστημάτων είναι η σύζυγος του κα Χρύσα Γερολυμάτου. Ο Κυριακάκης μεγάλωσε στη Λάρισα, σε μια πόλη με πολλά παραδοσιακά καφενεία και καφετέριες. Το πρώτο κατάστημά του το άνοιξε σε ηλικία 18 ετών, το δεύτερο στα 19, μετά στα 22 άνοιξε ένα bar club και στα 29 άνοιξε το πρώτο Mikel.  Ο κ. Ακης Κυριακίδης είναι αποκλειστικός υπεύθυνος για την αρχιτεκτονική όλων των καταστημάτων.

Το Mikel δεν είναι ξένος τίτλος. Είναι αρκτικόλεξο που σχηματίζεται από τα αρχιγράμματα του ονόματός του και των ονομάτων των δύο αδελφών του, του Μιχάλη και του Κυριάκου, με τους οποίους δουλεύει μαζί. Είναι και ελάχιστη ένδειξη σεβασμού και αναγνώρισης των προσπαθειών του πατέρα του, Μιχάλη Κυριακάκη, o οποίος απεβίωσε πρόσφατα..

Σήμερα η αλυσίδα πλέον αριθμεί 119 καταστήματα στην Ελλάδα, ενώ κάποια μαγαζιά είναι αυτή την εποχή υπό κατασκευή.. Τα ιδιόκτητα καταστήματα της εταιρείας είναι 11 ενώ τα υπόλοιπα αναπτύσσονται με τη μέθοδο Franchise. Επαφές σε Λονδίνο, Παρίσι, Κωνσταντινούπολη, Ντουμπάι και ΗΠΑ (και συγκεκριμένα σε Νέα Υόρκη και Βοστώνη) πραγματοποιεί το διάστημα αυτό η διοίκηση της αλυσίδας café MIkel,

ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ

•       Ο καφές αποτελεί ένα από τα είδη της κατηγορίας τροφίμων και ποτών με τη μεγαλύτερη κατανάλωση στη χώρα μας, και όχι μόνο. Πρόκειται για ένα προϊόν, το οποίο αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητας ενός μεγάλου ποσοστού του καταναλωτικού κοινού, με κατανάλωση και εντός, αλλά και εκτός σπιτιού. Ως αποτέλεσμα, η αγορά του καφέ βαίνει σταθερή παρά τις δυσχερείς οικονομικές συνθήκες, με κάποια είδη της να παρουσιάζουν ακόμα και ανοδικές τάσεις.

•       Δεν είμαστε ο λαός που πίνει τους περισσότερους καφέδες στον πλανήτη, ούτε καν στην 1^η δεκάδα.

•       Τις πρώτες θέσεις τις καταλαμβάνουν οι Σκανδιναβοί, με πρώτους και καλύτερους τους Φινλανδούς.

•       Για να μιλήσουν και οι αριθμοί oι Σκανδιναβοί θα καταναλώσουν (μέση ετήσια κατά κεφαλήν κατανάλωση) 16,1 κιλά καφέ την ίδια ώρα που ο Έλληνας 5,1 κιλά (ή αλλιώς τρεις καφέδες την ημέρα), ποσότητα που θα τον κατατάξει στην 16η θέση παγκοσμίως

•       Παρόλα αυτά πρόσφατη έρευνα της Euromonitor έδειξε ότι οι Έλληνες ξοδεύουν τα περισσότερα από οποιονδήποτε άλλο λαό για να πιούν καφέ έξω- 448 ευρώ τον χρόνο για να αγοράσουμε καφέ πακέτο ή να τον απολαύσουμε σε μία καφετέρια.

•       Η συνήθεια του καφέ είναι προσφιλής στους Έλληνες καταναλωτές, οι οποίοι συνεχίζουν να βγαίνουν έξω για να τον πιούν ή πίνουν καφέ στο σπίτι τους.

•       Η αλλαγή των προτιμήσεων του Έλληνα καταναλωτή. Πρώτος παραμένει ο ελληνικός καφές, που αντιπροσωπεύει το 48% , χάνει κάθε χρόνο περίπου 1% από το μερίδιό του, ενώ οι καταναλωτές στρέφονται σιγά σιγά προς άλλα είδη Δεύτερος στις προτιμήσεις έρχεται ο καφές μηχανής, που περιλαμβάνει τους καφέδες φίλτρου και espresso, με μερίδιο 31% το 2011 και ανοδική πορεία, που οφείλεται κυρίως στην αύξηση της κατανάλωσης του espresso. Την τρίτη θέση καταλαμβάνει ο στιγμιαίος καφές με μερίδιο που αγγίζει το 21%.

¡  Ενώ η κρίση έχει αφήσει εμφανή τα σημάδια της σε όλους τους τομείς της οικονομίας, η αγορά του καφέ είναι από τις ελάχιστες κατηγορίες ή ίσως και η μόνη, όπου η κρίση δεν άγγιξε.

ΤΟ ΜΕΙΓΜΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΪΟΝ

H εταιρεία Mikel έχει όλα τα είδη καφέ, που μπορεί να ζητήσει ο πελάτης. Επίσης παρέχει διάφορα snaks (vegans, μειωμένης γλουτένης, χαμηλού γλυκαιμικού δείκτη,κ.ά) και φυσικά προσφέρονται και αλκοολούχα ποτά

Ο φωτισμός και η μουσική διαμορφώνονται ανάλογα την ώρα και το βράδυ. Η διαφορά με τον ανταγωνισμό, είναι ότι τα Mikel δεν είναι μόνο self-service.

ΔΙΑΝΟΜΗ

’take away-dine in-delivery

Ø  Διανομή κατ' οίκον αλλά και δυνατότητα πακέτου. Επίσης επιλογή dine-in με προσωπικό που ασχολείται με τις παραγγελίες, ενώ ο υπεύθυνος κάθε καταστήματος θα έρθει σε επαφή με τους πελάτες

Ø  Το γεγονός ότι μειώθηκαν οι εμπορικές αξίες των ακινήτων έδωσαν την ώθηση για να ανοίξει πολλά καταστήματα σε διάφορα σημεία σε όλη την Ελλάδα και να αναπτύξει την εταιρεία του.

Ø  Το διευρυμένο ωράριο λειτουργίας των καταστημάτων της, καθώς περισσότερα ανοίγουν στις 5 το πρωί και κλείνουν στις 11 το βράδυ ή τα μεσάνυχτα,

Ø  Τα σημεία που είναι τοποθετημένα τα καταστήματά της, και στα οποία υπάρχει πολύ κίνηση.

ΤΙΜΗ

Προσιτές τιμές, όχι μόνο στα ροφήματα αλλά και στα υπόλοιπα προϊόντα, αλμυρά και γλυκά σνακς και παράλληλα υψηλή ποιότητα.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

Η προσπάθεια της επιχείρησης να αναπτύξει μια συγκεκριμένη επικοινωνιακή στρατηγική αφορά τρεις βασικές ενέργειες: στην επιλογή του κοινού στόχου προς το οποίο θα απευθυνθούν τα μηνύματα της επιχείρησης, στον καθορισμό της στρατηγικής τοποθέτησης (positioning) της επιχείρησης ή και του προϊόντος και στον καθορισμό του επικοινωνιακού μίγματος .

ΑΓΟΡΑ ΣΤΟΧΟΣ: 7-70 ετών μεσοανώτερης οικονομικής τάξης

ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ: Υψηλή ποιότητα και καλή τιμή

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΟ ΜΕΙΓΜΑ:  

Διαφήμιση

Ένα κατάστημα café Μικέλ πρωταγωνιστεί σε σήριαλ και συγκεκριμένα στην σειρά «Τρίχες».

Χορηγίες

Η εταιρεία Mikel Coffee Company, έχοντας συνειδητοποιήσει τη σημασία της προώθησης και της υποστήριξης νέων με καινοτόμες ιδέες που μπορούν να συμβάλουν σε ένα καλύτερο μέλλον για τη χώρα μας, στηρίζει ενεργά τη Reforestation team αναλαμβάνοντας την πλήρη κάλυψη των εξόδων της μετάβασης και της διαμονής της στο Σότσι προκειμένου να συμμετάσχει στην 11η Ολυμπιάδα Ρομποτικής που ξεκινάει στις 24 Νοεμβρίου.

Ακόμη  η εταιρεία πραγματοποιεί Χορηγία-υποστίρηξη σε σκάφη και ομάδες που συμμετέχουν σε αγώνες ανοιχτής θαλάσσης της Himera sailing

Προγράμματα Εταιρικής κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ)

Η κοινωνική ευθύνη είναι απολύτως ενσωματωμένη στη φιλοσοφία των MIKEL. Συνεισφέρουν στις τοπικές κοινωνίες στις οποίες δραστηριοποιούνται και αναπτύσσονται. Για αυτό, στο πλαίσιο της επιχειρηματικής τους στρατηγικής πραγματοποιούν τακτικά δράσεις που συμβάλλουν στη διατήρηση της κοινωνικής συνοχής, την πνευματική καλλιέργεια, την περιβαλλοντική ευαισθητοποίηση κ.α.

Συγκεκριμένα κάθε κατάστημα MIKEL

Ø  Έχει υιοθετήσει ένα παιδί μέσω του προγράμματος «Γίνε ανάδοχος παιδιού» του μη κερδοσκοπικού οργανισμού

Ø  Συμβάλλει στην ενίσχυση της τράπεζας αίματος της περιοχής μας.

Ø  Πραγματοποιεί εβδομαδιαίες δωρεές σε γάλα, cake και muffins στα κατά τόπους ορφανοτροφεία.

Ø  Χορηγεί  τοπικά αθλητικά σωματεία.

Ø  Συμβάλλει στην ενίσχυση του ηλεκτρονικού εξοπλισμού ενός σχολείου κάθε χρόνο.

Ø  Ενισχύει με δωρεές τους δήμους για τη διοργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων.

Στρατηγική ανάπτυξης- franchise το κλειδί της επιτυχίας

Μεταξύ των ταχύτερα αναπτυσσόμενων ελληνικών επιχειρήσεων που βασίζονται στη λογική του franchise, με τον αριθμό των καταστημάτων τους να αυξάνεται με εντυπωσιακούς ρυθμούς. Κατάφεραν δε να δώσουν ελληνική ταυτότητα στον καφέ και να εκθρονίσουν πολυεθνικούς κολοσσούς όπως τα Starbucks.

Το κόστος για το Franchise ανέρχεται σε 150.000-170.000 για το μικρό κατάστημα, 250.000 με 280.000 για το μεσαίο και 350.000 ευρώ για το μεγάλο.Τα entry fees που απαιτούνται είναι της τάξης των €50.000, ενώ ο franchisee υποχρεούται να καταβάλει το 5 % του τζίρου του σε royalties και άλλο ένα 2 % για διαφημιστική συμμετοχή. Δεν κρίνεται απαραίτητη η εμπειρία ή η αυτοαπασχόληση franchisee.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

ΜΑΡΙΝΟ ΠΟΥΛΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΦΕ Α.Ε. – Starbucks

Η είσοδος, από το 2002, στην Ελλάδα της αμερικανικής πολυεθνικής αλυσίδας Starbucks σε συνεργασία με το Όμιλο Μαρινόπουλου ήταν καθοριστική για τις εξελίξεις στον κλάδο. Η αμερικανική αλυσίδα, μέσω της εταιρείας της Μαρινόπουλος Εταιρεία Καφέ Α.Ε. που έχει την ευθύνη ανάπτυξης του διεθνούς σήματος Starbucks για την Ελλάδα, την Κύπρο, τη Ρουμανία, αλλά και την Ελβετία και την Αυστρία, δημιούργησε μια αγορά «γκουρμέ καταναλωτών».

Τα Starbucks είναι στη λίστα με τις πιο πετυχημένες πολυεθνικές εταιρείες στον κόσμο! έχοντας εγκαθιδρύσει την επικυριαρχία τους εντός των συνόρων των ΗΠΑ, αλλά και στο εξωτερικό! Όμως, δεν ισχύει το ίδιο και στην Ελλάδα….

 Η αμερικάνικη αλυσίδα καφέ Starbucks να σχεδιάζει να αυξήσει τις τιμές σε ορισμένα ροφήματα καφέ από 5 έως 20 σέντς αυτό όμως δεν θα συμβεί στην Ελλάδα. Σύμφωνα με το Forbes, η Starbucks έχει μειώσει σημαντικά τις τιμές της στην Ελλάδα, σε αρκετά ροφήματα καφέ, κίνηση η οποία δεν μπορεί να δικαιολογηθεί απλώς από τη μείωση του ΦΠΑ. Η ελληνική αλυσίδα Mikel εξανάγκασε τα Strabucks να μειώσουν τις τιμές.

ΟΜΙΛΟΣ  ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΜΙΚΡΟΓΕΥΜΑΤΑ

Ξεκίνησε στις αρχές του ΄70 από ένα εργαστήριο τυροπιτών στη Λεωφόρο Βουλιαγμένης και σήμερα βρίσκεται στην πρώτη πεντάδα της. εθνικής εστίασης. Ο Βλάσης Γεωργάτος είναι επιχειρηματίας δεύτερης γενιάς. Περνώντας από όλα τα στάδια λειτουργίας της οικογενειακής επιχείρησης, πήρε τα ηνία σε ηλικία μόλις 22 ετών- το 1991-και επιχείρησε (όπως όλα δείχνουν, με επιτυχία) να κάνει όμιλο τη μικρή οικογενειακή επιχείρηση. Το πρώτο κατάστημα της ομώνυμης αλυσίδας άνοιξε το 1991 απέναντι από τη Νομική, στην οδό Σόλωνος. Από τότε ακολούθησαν πολλά ακόμα καταστήματα, τόσο στην αγορά του σνακ φαγητού (Γρηγόρης Μικρογεύματα) όσο και με άλλα σήματα, πάντα στον χώρο της γρήγορης εστίασης. Όλες οι επιλογές του δεν στέφθηκαν με επιτυχία όπως η προσπάθεια να δημιουργήσει στην Ελλάδα φαστ φουντ κινέζικου φαγητού (το Wok)- εν τούτοις κατάφερε σήμερα να «κερνάει» καφέ τους ταξιδιώτες σε αεροδρόμια, τρένα και πλοία, εντός και εκτός Ελλάδος, και η εταιρεία του- η οποία είναι εισηγμένη στο Χρηματιστήριο από το 2000- να αριθμεί συνολικά περισσότερα από 170 σημεία πώλησης σε Ελλάδα, Ρουμανία και Τσεχία. Το τελευταίο δημιούργημά του, η αλυσίδα καφέ «Cofferight», αποτελεί το στοίχημα του ομίλου Γρηγόρης Μικρογεύματα σε μια αγορά που θεωρείται ακόμα «παρθένα» για τις επώνυμες αλυσίδες.

ΟΜΙΛΟΣ VΙVΑRΤΙΑ – Flocafe

Η πρώτη προσπάθεια εισόδου «επώνυμης» εταιρείας στον χώρο του καφέ έγινε από τα καταστήματα Flocafe, τέως Ομίλου Goody΄s και νυν Vivartia. Η αλυσίδα δραστηριοποιείται στην ελληνική αγορά από το 1994 και σήμερα το δίκτυό της στην Ελλάδα αριθμεί πάνω από 70 αμιγώς καφέ. Το μεγάλο στοίχημα για την εταιρεία, πρωτοπόρο των επώνυμων καφέ στην Ελλάδα, είναι να ανακαλύψει και πάλι το χαρμάνι που θα τη διατηρήσει στην πρώτη γραμμή, μετά και την έλευση των νέων παικτών. Το γεγονός ότι οι Έλληνες κατέχουν τη δεύτερη θέση παγκοσμίως στην κατανάλωση καφέ εκτός σπιτιού, αποτελεί σημαντικό κίνητρο για όλους όσους θέλουν να επενδύσουν σε κερδοφόρες δραστηριότητες,

ΟΜΙΛΟΣ ΕVΕRΕSΤ - Coffee Island 

Μία εταιρεία που στηρίζεται σε δύο πυλώνες, την μονάδα παραγωγής στην Πάτρα και η μεγαλύτερη εξειδικευμένη αλυσίδα καφέ που χωρίζεται με την σειρά της σε δύο τομείς, το καφεκοπτείο και τα έτοιμα ροφήματα. 

Έχουν ανοίξει 45 καταστήματα και μέχρι το τέλος της χρονιάς θα προστεθούν άλλα 20 περίπου ανεβάζοντας τον συνολικό αριθμό σε 220. Αντίστοιχοι ήταν οι ρυθμοί ανάπτυξης και το 2013 και εάν όλα συνεχισθούν έτσι μέσα στους επόμενους μήνες θα σκαρφαλώσει και άλλο σε ευρωπαϊκό επίπεδο και από την 12 θέση που βρίσκεται τώρα, οι αρχές του 2015 θα την βρουν μέσα στην πρώτη δεκάδα. 

Η εταιρεία είχε πρόσφατα δύο σημαντικές διακρίσεις. Η μία αφορά τα European Business Awards που απέσπασε το βραβείο του national winner και θα εκπροσωπήσει την Ελλάδα στην Ευρώπη και η δεύτερη στα European Coffee Awards όπου επιλεγεί για να διεκδικήσουμε την πρωτιά στην Νότια Ευρώπη. Η κινητικότητα αυτή για διεκδίκηση διακρίσεων δημιουργεί εύλογα την απορία εάν σχετίζεται με την επιθυμία για περαιτέρω διείσδυση στην αγορά του εξωτερικού (σήμερα είναι σε Κύπρο, Αλβανία και Ρουμανία).

Συμπεράσματα

• O καφές, ένα προϊόν άμεσα συνυφασμένο με την καθημερινή καταναλωτική κουλτούρα των Ελλήνων, αποδεικνύεται εξαιρετικά ανθεκτικό προϊόν μέσα στη κρίση.
• Τα MIKEL αφουγκράζονται αυτή την τάση γι αυτό κάθε κατάστημα τους είναι κάτι περισσότερο από ένα café.
• Έμφαση στην υψηλή ποιότητα, την καλαισθησία και την εξυπηρέτηση των πελατών.
• Ιδιαίτερη βαρύτητα στην επιλογή και εκπαίδευση των υπαλλήλων.
• Συνεχής αναζήτηση παράλληλων επιχειρηματικών δράσεων.
• Μεγάλη ανάπτυξη στην αγορά με πολλά καταστήματα και πλάνο επέκτασης και στο εξωτερικό.
• ‘‘Το ελληνικό παραμύθι από την Ελλάδα της κρίσης εξαπλώθηκε γρήγορα  με το σλόγκαν «προτιμώ ελληνικά»’’.

Ερώτηση

Πραγματοποιήστε με βάση τα στοιχεία PEST και  SWOT analysis;

Μελέτη Περίπτωσης Coca Cola

“Η λήψη των αποφάσεων στην Coca-Cola”

Αρκετές φορές την ημέρα, ο Robert C. Goizueta, ο CEO της Coca-Cola Company, πήγαινε από το γραφείο του στα κεντρικά της Coca-Cola στην Ατλάντα σ’ ένα άλλο γραφείο για να δει σ’ ένα τερματικό την τιμή της μετοχής της  εταιρίας. Από τότε που είχε αναλάβει ως επικεφαλής της επιχείρησης, το 1981, τα νέα για την τιμή της μετοχής ήταν συνήθως καλά.

Ο Goizueta, ένας χημικός μηχανικός από την Αβάνα της Κούβας που είχε διαφύγει στο παρελθόν από το νησί, δρομολόγησε σημαντικές αλλαγές στην εταιρία και στην κουλτούρα της. Κατ’ αρχήν έδωσε έμφαση στο ότι ο κύριος σκοπός της διοίκησης της εταιρίας ήταν η μεγιστοποίηση της αξίας των μετοχών, έτσι ώστε οι μέτοχοι να λαμβάνουν καλά μερίσματα από τις μετοχές τους. Όμως η προσπάθεια για την αύξηση της απόδοσης της επιχείρησης είχε το ρίσκο της. Ο Goizueta είχε εργασθεί σκληρά για να δημιουργήσει μια ατμόσφαιρα στην οποία οι νέες ιδέες θα μπορούσαν να ανθήσουν. Επίσης, για να ενθαρρύνει την ομαδική εργασία, επέμενε ότι αυτός και οι τρεις ανώτατοι διευθυντές της επιχείρησης θα έπρεπε να συμφωνούν για να ληφθεί μια σημαντική απόφαση στον όμιλο. Σε μια περίπτωση στο παρελθόν ο Goizueta  ακύρωσε μια σπουδαία εξαγορά άλλης εταιρίας, διότι ένας από την ομάδα - ένας από τους διευθυντές δηλαδή  -  διαφωνούσε με την ενέργεια.

Ίσως η πιο τολμηρή ενέργεια ήταν η δημιουργία της Coca-Cola διαίτης (Diet Coke). Αν και η απόφαση, εκ των υστέρων, φαίνεται απλή, ο Goizueta λέει ότι ήταν η δυσκολότερη απόφαση που πήρε ποτέ η διοικητική ομάδα. Η ομάδα εκτιμούσε ότι το εγχείρημα ήταν ιδιαίτερα επικίνδυνο· το να βάλουν το αξιόπιστο όνομα της Coke σε ένα προϊόν το οποίο θα μπορούσε να αποτύχει. Μέχρι τότε το όνομα “ Coca-Cola ” συνδεόταν με ένα μόνο είδος προϊόντος. Παρ’ όλα αυτά πήραν το ρίσκο. Μέσα σε 5 χρόνια, η Diet Coke έφθασε την τρίτη θέση στις πωλήσεις αναψυκτικών στις Η.Π.Α. Από τότε βέβαια η περισσότερο ίσως πολύτιμη μάρκα στον κόσμο (η Coca-Cola δηλαδή) συνέδεσε το όνομα της και με άλλες παραλλαγές του βασικού της προϊόντος.

Τότε τέθηκε το ζήτημα της νέας κόκας  (New Coke). Ο Goizueta επιμένει ότι η εταιρία λειτουργούσε σωστά όταν πρόσφερε τη νέα, πιο γλυκιά Cola το 1985, δεδομένου ότι η Pepsi είχε μια αυξανόμενη δημοφιλία στους καταναλωτές και ιδιαιτέρως στα παιδιά. Κοιτώντας όμως πίσω, εύχεται να είχε επαναφέρει την παλιά Coca μέσα σε 1 μήνα και όχι να περιμένει 3 μήνες προτού ανακοινώσει ότι η παλιά συνταγή θα ξαναέμπαινε στην αγορά ως Coca-Cola Classic. Λέει ότι ποτέ δεν θα ξεχάσει ότι εμφανίσθηκε στην τηλεόραση για να ανακοινώσει στους Αμερικάνους ότι είχε κάνει λάθος. Η Coca-Cola Classic εξακολουθεί, βέβαια, να είναι η cola με τις περισσότερες πωλήσεις στις Η.Π.Α.

Η ιστορία της New Coke είναι ιδιαιτέρως γνωστή, δεδομένου ότι πριν την εισαγωγή της νέας ιδέας στην αγορά, η εταιρία διεξήγαγε εκτεταμένες έρευνες και tests σε 35 πόλεις στις Η.Π.Α. Ακολουθώντας όλους τους κανόνες της επιστημονικής έρευνας μάρκετινγκ και των δημοσκοπήσεων, η επιχείρηση κατέγραψε και ανέλυσε τις απόψεις περισσότερων από 40.000 καταναλωτών. Επιπρόσθετα, “τυφλά τεστ” (blind tests) σε καταναλωτές έδειξαν μια αυξημένη προτίμηση για τη New Coke σε σύγκριση με την Pepsi και την παλιά παραδοσιακή συνταγή της Coca-Cola. Το κοινό συμπέρασμα ήταν ότι η εταιρία Coca-Cola είχε κάνει τα πάντα σωστά εφαρμόζοντας την επιστημονική μέθοδο για την έρευνα μάρκετινγκ. Παρ’ όλα αυτά κανείς δεν είχε προβλέψει την αντίδραση των καταναλωτών.

Έτσι λοιπόν, αν και η εταιρία είχε κάνει σωστή έρευνα μάρκετινγκ, οι προσπάθειές της δεν οδήγησαν στην καλύτερη τελική απόφαση. Όμως οι managers της Coca-Cola εξακολουθούσαν να εφαρμόζουν μια συμμετοχική διαδικασία λήψης αποφάσεων, η οποία αφορούσε διάφορα θέματα της επιχείρησης γενικότερα και ειδικότερα τη δημιουργία νέων ιδεών για άλλους τύπους (formulas) κόλας, τις οποίες ιδέες στη συνέχεια, αξιολογούσαν προσεκτικά. 

Ακολουθώντας αποτελεσματικές διαδικασίες λήψης αποφάσεων οι managers στην Coca-Cola αυξάνουν τις πιθανότητες να λαμβάνουν σωστές αποφάσεις. Επιπλέον, αν και η εταιρία ακόμα “αναρρώνει” από το πρόβλημα της New Coke, είναι περισσότερο πρόθυμη να αναλαμβάνει κινδύνους με το όνομα της Coke και να δημιουργεί νέα προϊόντα όπως το ποτό για τα sports “Mountain Blast PowerAde” και το ποτό φρούτων “Strawberry Passion Awareness Fruitopia.”

Η ανάληψη κινδύνων (ρίσκου), μετά από μελέτη βεβαίως, αποκτά όλο και μεγαλύτερη σημασία για την Coca-Cola, καθώς η εταιρία επεκτείνεται όλο και περισσότερο στις διεθνείς αγορές. Η αγορά της κατανάλωσης αναψυκτικών ωριμάζει στις Η.Π.Α., στις χώρες τις Δυτικής Ευρώπης, στο Μεξικό και στην Ιαπωνία. Για παράδειγμα, ο Αμερικάνος καταναλωτής, καταναλώνει κατά μέσον όρο 19 γαλόνια αναψυκτικών που παράγονται από την Coca-Cola. Συνεπώς, η εταιρία σαφώς πρέπει να προσέξει περισσότερο αναδυόμενες αγορές όπως της Ρωσίας και της Κίνας. Πρόσφατα, η επιχείρηση άνοιξε εργοστάσια στη Ρουμανία, τη Νορβηγία, στα νησιά Fiji και στην Ινδία, και είναι στη διαδικασία κατασκευής εργοστασίων στην Κίνα, την Ουγγαρία, τη Λιθουανία, την Κεντρική Ασία και την Ταϊλάνδη.     Η Coca-Cola ήταν η πρώτη εταιρία των Η.Π.Α. που έκανε μικτή επιχείρηση (joint venture) στο Βιετνάμ μετά την άρση του εμπάργκο το 1995. Eίναι η πρώτη εταιρία αναψυκτικών σε 160 χώρες, και έχει μερίδια αγοράς μεταξύ 50-60% στις περισσότερες χώρες που δραστηριοποιείται. Μέχρι τώρα το ιστορικό της Coca-Cola αναφορικά με τη λήψη των αποφάσεων δείχνει κατά βάση θετικά αποτελέσματα. Η αξία της μετοχής της εταιρίας κατά μέσον όρο ανεβαίνει 24% ετησίως από τότε που ανέλαβε τα ηνία ο Goizueta.

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1.    Πως αξιολογείτε την απόφαση της εταιρίας Coca-Cola για εισαγωγή της New Coke στην αγορά;

2.    Εντοπίζετε κάποια από τα στοιχεία της διαδικασίας λήψης των αποφάσεων (χαρακτηριστικά, στάδια, μεθόδους), που αναφέρονται στη θεωρία, στην περίπτωση της Coca-Cola;

3.    Πως κρίνετε τον τρόπο λήψης των αποφάσεων στην Coca-Cola; Έχετε να προτείνετε εναλλακτικούς τρόπους;

4.    Πριν από τη συζήτηση της περίπτωσης αυτής στην τάξη, εντοπίστε της ηλεκτρονικές διευθύνσεις των εταιριών Coca-Cola και Pepsi-Cola και ενημερωθείτε για τις δύο επιχειρήσεις.

Διεθνής & Ελληνική Οικονομική

 Θέματα εργασιών 

Το διεθνές εμπόριο των αναπτυσσόμενων χωρών

Το «φαινόμενο» της Κίνας

Το εξωτερικό εμπόριο της Ελλάδας

Διεθνής οικονομική κρίση και Ελλάδα

Παρακαλώ να στείλετε email στο mail του μαθήματος (diethnisoikonomiki.teithe@gmail.com) με τα ονόματα της ομάδας και το θέμα σας. Θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας (3 ομάδες για κάθε θέμα). Δηλώσεις γίνονται μέχρι την Τρίτη 5/12 το μεσημέρι (13:00), παράδοση  και παρουσίαση την ημέρα και την ώρα του μαθήματος, Πέμπτη 7/12 (μόνο σε power point).

Ελληνική και Διεθνής Οικονομική

Ελληνική και Διεθνής Οικονομική

Το μάθημα πραγματοποιείται κάθε Πέμπτη στη 2-4 αίθουσα και ώρα 13:00.

Για το επόμενο μάθημα τα θέματα με τα οποία μπορείτε να ασχοληθείτε είναι τα εξής:

1.     Μερκαντιλισμός – Προστατευτισμός

2.     Θεωρία του Απόλυτου Πλεονεκτήματος – Θεωρία του Συγκριτικού Πλεονεκτήματος (και παραδείγματα)

3.     Διεθνής Οικονομικοί οργανισμοί –Θεσμοί

4.     Συμφωνίες οικονομικής ενοποίησης – Παραδείγματα συμφωνιών οικονομικής ενοποίησης

5.     Άμεσες Ξένες Επενδύσεις

Παρακαλώ να στείλετε email στο mail του μαθήματος (diethnisoikonomiki.teithe@gmail.com) με τα ονόματα της ομάδας και το θέμα σας. Θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας (3 ομάδες για κάθε θέμα). Δηλώσεις γίνονται μέχρι την Τρίτη 28/11 το μεσημέρι (13:00), παράδοση  και παρουσίαση την ημέρα και την ώρα του μαθήματος, Πέμπτη 30/11 (μόνο σε power point).

Η διδάσκουσα

Ευγενία Παπαϊωάννου 

Το μάθημα Διεθνής Οικονομική θα πραγματοποιηθεί κανονικά την Πέμπτη 23/11 στην αίθουσα 3.

Η διδάσκουσα

Ε. Παπαϊωάννου

Απάντηση στο ερώτημα 3Δ- Μάνατζμεντ

Tο βασικό πρόβλημα της περίπτωσης είναι η διαρκής σύγκρουση μεταξύ  των τμημάτων πωλήσεων και διαφήμισης.

Ανάλυση της κατάστασης της εταιρίας 3Δ και εντοπισμός των αιτιών του προβλήματος

Στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ η επικοινωνία (κάθετη και οριζόντια) περιορίζεται εξαιτίας κυρίως οργανωσιακών εμποδίων και συγκεκριμένα της ύπαρξης υπερβολικής γραπτής επικοινωνίας, αλλά και της απουσίας, όπως φαίνεται, κάποιου βαθμού άτυπης, αλλά και παράπλευρης επικοινωνίας. Η υπερβολική έμφαση στην τυπική επικοινωνία, με την ακόμα μεγαλύτερη έμφαση που δίδεται, από το Διευθυντή, στη γραπτή επικοινωνία, φαίνεται να συνδυάζονται με έλλειψη διάθεσης και πολιτικής υποκίνησης προς το προσωπικό της Διεύθυνσης Μάρκετινγκ και με την υιοθέτηση, από πλευράς του κ.  Κωνσταντίνου, ενός στυλ ηγεσίας το οποίο κλίνει περισσότερο προς το αυταρχικό. Να επισημανθεί επιπλέον δε ότι αναφερόμαστε στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ της επιχείρησης-και όχι σε ένα τμήμα τεχνικού προσανατολισμού- όπου η επικοινωνία και οπωσδήποτε και η γραπτή, απαιτείται να είναι ένας από τους κύριους άξονες λειτουργίας της. Τα παραπάνω δημιουργούν ένα αυστηρό εργασιακό περιβάλλον και ένα δυσλειτουργικό εργασιακό κλίμα στη συγκεκριμένη οργανωτική μονάδα της 3Δ που αναφερόμαστε, στο οποίο αγνοείται ή υποβαθμίζεται η σπουδαιότητα της ομαδικής ατμόσφαιρας και της συνεργασίας. Με την παρατήρηση αυτή βέβαια δεν υπονοείται ότι είναι επιθυμητή η αντίθετη κατάσταση, δηλαδή η ύπαρξη μιας εργασιακής χαλαρότητας.

Αν και δεν έχουμε πολλές πληροφορίες για την υφιστάμενη κουλτούρα στην 3Δ, είναι φανερό μάλλον ότι ο κ. Κωνσταντίνου, ο οποίος είναι σχετικά καινούργιος στην εταιρία, δεν έχει κατανοήσει ακόμα την κουλτούρα της. Για παράδειγμα, αγνοεί ότι ο κ. Σαρίδης ο προϊστάμενος των πωλήσεων, είναι πιθανώς ένας “ήρωας” στην 3Δ (βλ. σελ. 201 του βιβλίου), ή ακόμα το βαθμό που οι εργαζόμενοι στην 3Δ και ειδικότερα στη Διεύθυνση που εποπτεύει, είναι ανεκτικοί στις συγκρούσεις. Η προηγούμενη παρατήρησή μας αναφορικά με την κουλτούρα δεν υπονοεί ότι ο κ. Κωνσταντίνου θα πρέπει να προσαρμοσθεί απολύτως και “ευκαιριακά” ίσως στην κουλτούρα της 3Δ, αλλά οπωσδήποτε είναι απαραίτητο να τη λάβει σοβαρά υπόψη του και, σε κάποιο βαθμό, να τη συνδυάσει με το δικό του τρόπο και στυλ διοίκησης και ηγεσίας ειδικότερα. Σε σχέση εξάλλου με την άσκηση της λειτουργίας του ελέγχου από τον κ. Κωνσταντίνου φαίνεται να δίδει έμφαση στον έλεγχο της πληροφορίας και ειδικώς στην “αναπληροφόρηση” διαμέσου της γραπτής αναφοράς. Αγνοούνται έτσι άλλες μορφές αναπληροφόρησης, όπως είναι η προφορική συζήτηση και ανακεφαλαίωση (σελ. 288).

Αναφερόμενοι  στα στάδια των συγκρούσεων που αναλύονται στη σελ. 187 του βιβλίου, σημειώνουμε ότι εδώ είμαστε στη φάση που η σύγκρουση μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων και διαφήμισης και ειδικότερα μεταξύ των κυρίων Σαρίδη και Μικρούλη έχει δημοσιοποιηθεί με έντονες διαφωνίες και  διάφορες ενέργειες. H σύγκρουση μεταξύ του Σαρίδη και του Μικρούλη δεν είναι απαραιτήτως κάτι πολύ κακό, δεδομένων  των διαφορετικών ίσως  χαρακτήρων των δύο ατόμων, αλλά και του υφιστάμενου αυστηρού και δυσλειτουργικού εργασιακού κλίματος. Ίσως χρειάζεται να μειωθεί η ένταση της σύγκρουσης και να οριοθετηθεί σε κάποια υγιή πλαίσια θεραπεύοντας, κατά το δυνατόν, τις αιτίες που την προκαλούν.

Τέλος, είναι απαραίτητο να συμπεριληφθεί στη συζήτηση και την ανάλυση της case η διάσταση του συντονισμού. Στο σχετικό τμήμα του βιβλίου (σελ. 195-196) αναφερόμαστε στις βασικές μεθόδους και προσεγγίσεις για την επίτευξη αποτελεσματικότερου συντονισμού εντός της επιχείρησης. Παρά το γεγονός ότι εφαρμόζονται κάποιες από τις μεθόδους αυτές από το Διευθυντή Μάρκετινγκ κ. Κωνσταντίνου, αγνοείται ο αποτελεσματικότερος ίσως τρόπος και συγκεκριμένα η παράπλευρη επικοινωνία, αλλά και μια κατάλληλη υποκίνηση για να επιτευχθεί συντονισμός.

Καταλήγοντας και συνοψίζοντας θεωρούμε ότι οι κύριες αιτίες του  προσδιορισθέντος προβλήματος, αλληλοεπηρεαζόμενες σε κάποιο βαθμό, είναι:

1.  Η έλλειψη κατάλληλου συντονισμού στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ.

2.  Το υφιστάμενο αυστηρό εργασιακό κλίμα στη συγκεκριμένη οργανωσιακή μονάδα και συγκεκριμένα η αυταρχική ηγεσία που ασκείται από το Διευθυντή, η υπερβολικά τυπική επικοινωνία και η ανυπαρξία συστήματος υποκίνησης προς το προσωπικό.

3.  Η υποτίμηση, από το Διευθυντή Μάρκετινγκ, της υφιστάμενης κουλτούρας στην 3Δ και ειδικότερα στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ.

Είναι, νομίζουμε, φανερό ότι τα παραπάνω αφορούν άμεσα το Διευθυντή Μάρκετινγκ κ. Κωνσταντίνου, ο οποίος θα πρέπει να αλλάξει πάραυτα το στυλ μάνατζμεντ που εφαρμόζει.

ΕΚΤΑΚΤΗ ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ

Λόγω προσωπικού έκτακτου κολλήματος της κ. Παπαϊωάννου οι Ασκήσεις Πράξης της Πέμπτης 16 ΝΟΕ 2017 δεν θα πραγματοποιηθούν. Το μάθημα της Θεωρίας με τον κ. Σαρμανιώτη θα ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙ ΚΑΝΟΝΙΚΑ.

4η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

“Οι δυσκολίες της εταιρίας Levi’s”

Ποιος θα πίστευε ότι μια εταιρία τόσο διάσημη όσο η Coca-Cola, η McDonald’s και η Nike θα αγωνιζόταν να διατηρήσει τους πελάτες της; Η συγκεκριμένη επιχείρηση που δημιουργήθηκε το 1873, μετά τον πυρετό του χρυσού που εμφανίσθηκε στη Δύση των Η.Π.Α., απολάμβανε για πολλά χρόνια την ανάπτυξη των πωλήσεων και των κερδών της μέχρι τη δεκαετία του 1990. Το 2000 το μερίδιό της στην αγορά των ανδρικών jeans είχε πέσει στο 25% από το 48% που ήταν 10 χρόνια νωρίτερα.

Η Levi’s Strauss (http://www.levi.com) είναι ένα επιχειρησιακό σύμβολο στη βιομηχανία της ένδυσης και της μόδας. Η συγκεκριμένη εταιρία έχει υπάρξει πρωτοπόρος σε ενδυματολογικές τάσεις από το πρώτο blue jean στα μέσα του 1800 μέχρι την εισαγωγή της σειράς των casual pants με την ονομασία Dockers, το 1986. Η μάρκα Dockers ήταν στο σωστό μέρος, τη σωστή στιγμή, καθώς ο σχετικός βιομηχανικός κλάδος είχε αρχίσει να μετατοπίζεται σε μια περισσότερο casual ενδυμασία. Στη συνέχεια το 1996, η Levi’s Strauss ξεκίνησε μια νέα σειρά ανδρικής ενδυμασίας με την ονομασία Slates. Η νέα ενδυμασία αντανακλούσε την προσπάθεια της εταιρίας να “πιάσει” ένα κομμάτι της αγοράς στην ανδρική casual ενδυμασία.

Ένας σημαντικός λόγος για τα τρέχοντα προβλήματα της Levi’s είναι η πολύ μεγάλη αύξηση του ανταγωνισμού στη βιομηχανία της ένδυσης. Εκτός από τον άμεσο ανταγωνισμό με μάρκες όπως η Lee και η Wrangler και με πιο “μοδάτα” ονόματα όπως τα Old Navy, The Gap,  Tommy Hilfiger και Calvin Klein, πολλές από τις μεγάλες  αλυσίδες  λιανικής που προωθούσαν τα blue jeans Levi’s είχαν αρχίσει να πωλούν  προϊόντα με διάφορα δικά τους ονόματα. Για παράδειγμα, η JCPenney, ένας σημαντικός διανομέας της Levi’s, προσέφερε τη μάρκα Arizona, η δε  Sears  τα jeans Canyon River.

Ένα άλλο πρόβλημα ήταν ότι η εικόνα (image) που είχε η Levi’s  στους teenagers και στις νεότερες ηλικίες γενικότερα δεν ήταν η καταλληλότερη δεδομένου ότι θεωρούσαν τα Levi’s παλιά και χοντροκομμένα. Εξάλλου οι νέοι δεν επιθυμούν να φορούν τις ίδιες μάρκες με αυτές που φορούσαν οι γονείς τους. Έτσι, μια κριτική προς τη Levi’s ήταν ότι δεν εντόπιζε τις αλλαγές στη μόδα εγκαίρως.

Επιπρόσθετα, τα Levi’s “μαϊμούδες”, δηλαδή η απομίμηση των παντελονιών της ήταν ένας άλλος βασικός παράγοντας για την πτώση των πωλήσεών της, αλλά αυτός ο λόγος αφορά και τις άλλες μάρκες blue jean – όχι στον ίδιο βαθμό βέβαια – και άλλα προϊόντα γενικότερα.

Αν και η ανώτατη διοίκηση της Levi’s δεν είχε κηρύξει κατάσταση συναγερμού, παρ’ όλα αυτά είχε αρχίσει να δρομολογεί διάφορες αλλαγές. Για να μειώσει το κόστος παραγωγής είχε αναθέσει ένα μέρος της παραγωγής των jeans – με τη μέθοδο “παραγωγή με συμβόλαιο” (contract manufacturing) - σε άλλες επιχειρήσεις σε διάφορα μέρη του κόσμου, όπως στο Μεξικό, στην Κεντρική Αμερική και στη Νότιο Αφρική. Επίσης, είχε αντισταθμίσει ένα μέρος της πτώσης των πωλήσεών της στα jeans εστιάζοντας το ενδιαφέρον της στην πετυχημένη σειρά των Dockers και Slates, η οποία, σε κάποια έκταση, λάμβανε υπόψη τις συντελεσθείσες αλλαγές στο περιβάλλον.

Αλλά η εταιρία θέλησε να προσαρμοσθεί περισσότερο στις νέες τάσεις, γι’ αυτό αποφάσισε να “μπει” στο χώρο του ηλεκτρονικού εμπορίου (electronic commerce). Έτσι, ένας καταναλωτής μπορεί, όταν επισκεφθεί τις διευθύνσεις www.levi.com ή www.dockers.com, να δεχθεί υποδείξεις από “εικονικούς”  (virtual) πωλητές, να κάνει συνδυασμούς στο virtual dressing room και ακόμα να παραγγείλει το στυλ blue jean που επιθυμεί.

Από τη στιγμή που η Levi’s αποφάσισε να παρακολουθεί και να ικανοποιεί τις ανάγκες των καταναλωτών, η είσοδος στο Διαδίκτυο ήταν μια λογική κίνηση. Οι διευθύνσεις της Levi’s στο Web προσφέρουν περισσότερα είδη απ’ ότι μπορεί να “στοκάρει” ένα σχετικό κατάστημα. Με την παρουσία της στο Διαδίκτυο η εταιρία υλοποιεί την “πελατοκεντρική” φιλοσοφία (customer - centric philosophy), η οποία υπαγορεύει στην επιχείρηση να καταγράφει και να ικανοποιεί τις ανάγκες του κάθε καταναλωτή ξεχωριστά. Γίνεται ως εκ τούτου, χρήση από τη Levi’s, των δυνατοτήτων της νέας τεχνολογίας, του Διαδικτύου και της τεχνολογίας της πληροφορίας εφαρμόζοντας και σχετικά “λογισμικά” (softwares), όπως το ERP (Enterprise Resource Planning) και το CRM (Customer Relationship Management). Όταν ο πελάτης κάνει την παραγγελία του, τα στοιχεία της παραγγελίας προωθούνται διαμέσου του πληροφορικού συστήματος της εταιρίας και του Internet στο πλησιέστερο εργοστάσιο της Levi’s, όπου, με τις κατάλληλες προσαρμογές στα standard σχέδια της εταιρίας, δημιουργείται ένα jean, το οποίο έχει τις προδιαγραφές που έχουν καθοριστεί από τον πελάτη. Σε τρεις εβδομάδες και σε μια λογική τιμή, ο πελάτης λαμβάνει το jean που έχει παραγγείλει.

Για να διατηρήσει μακροχρόνιες σχέσεις με τα εκατομμύρια πελατών της σ’ όλον τον κόσμο, η Levi’s χρησιμοποιεί ηλεκτρονικές δυναμικές βάσεις δεδομένων με στοιχεία των πελατών της, έτσι ώστε να μπορεί να στέλνει ταχυδρομικές διαφημίσεις και άλλο προωθητικό υλικό στους πελάτες της, όπως έκανε σε πρόσφατη ταχυδρομική διαφήμιση για να βελτιώσει τη “γνώση για τη μάρκα” (brand awareness) και την προσέλευση των καταναλωτών στα καταστήματα λιανικής (store traffic).

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1.    Ποιο είναι το βασικό πρόβλημα που αντιμετωπίζει η Levi’s και ποιες είναι οι πιθανές αιτίες του προβλήματος;  Σε ποιο βαθμό, πιστεύετε ότι η Levi’s έχει λάβει υπόψη τις αλλαγές που έχουν συντελεσθεί στο εξωτερικό της περιβάλλον και τις τάσεις (trends) που έχουν διαμορφωθεί, κατά καιρούς, σ΄ αυτό;

2.    Πως κρίνετε την είσοδο της Levi’s στο χώρο του Ηλεκτρονικού Εμπορίου;

3.     Πόσο σημαντικές είναι για τη Levi’s διάφορες πληροφορίες που αφορούν τους καταναλωτές και τους πελάτες της γενικότερα;

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ MANAGEMENT

Το 1ο τμήμα των Ασκήσεων Πράξης ξεκινά στις 11:00 -12:30
Η θεωρία ξεκινά στις 12:45
Το 2ο τμήμα των Ασκήσεων Πράξης ξεκινά στις 14:30 -14:00

2η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ- MANAGEMENT

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ 2

“Η εταιρία 3Δ”²

Η εταιρία 3Δ παράγει κάποιο καταναλωτικό προϊόν ευρείας κατανάλωσης. Γενικός διευθυντής της είναι ο κ. Χατζηδιάκος και περιλαμβάνει τις διευθύνσεις μάρκετινγκ, οικονομικού, παραγωγής και διοικητικού.

Επικεφαλής της διεύθυνσης μάρκετινγκ είναι ο κ. Κωνσταντίνου, που βρίσκεται 1,5 χρόνο στην εταιρία έχοντας μετακομίσει από μια άλλη.  Η διεύθυνση αυτή αποτελείται από τα τμήματα πωλήσεων και διαφήμισης, προϊστάμενοι των οποίων είναι αντίστοιχα οι κ.κ. Σαρίδης και Μικρούλης. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι πολύ τυπικός στην εκτέλεση της εργασίας του, έχει δε τη φήμη “σκληρού” αλλά δίκαιου μάνατζερ. Ζητά από τους υφιστάμενούς του να είναι ακριβείς στην υποβολή των γραπτών αναφορών που απαιτεί από αυτούς. Υπάρχουν εξάλλου, σε αντίθεση με τις άλλες διευθύνσεις, “προδιαγραφές εργασίες” (job descriptions) τις οποίες ο κ. Κωνσταντίνου ζητά από τους υφιστάμενους του να ακολουθούν κατά γράμμα. Την ίδια απαίτηση έχει και για τους κανονισμούς που υπάρχουν στην εταιρία στους οποίους δίδει μεγάλη έμφαση. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι επίσης εναντίον των πολλών συζητήσεων, απαιτεί δε την υποβολή γραπτού υπομνήματος στις περισσότερες περιπτώσεις που χρειάζεται να του μεταβιβάσουν κάποια πληροφορία ή όταν χρειάζεται να διακινηθεί κάποια πληροφορία μεταξύ των τμημάτων, για να υπάρχει, όπως λέει, βεβαιότητα και σιγουριά στη μεταβίβαση του μηνύματος. Επιπλέον, ο ίδιος στέλνει πολύ συχνά εγκυκλίους στους προϊσταμένους των τμημάτων και ζητά από αυτούς να κάνουν το ίδιο στους δικούς τους υφισταμένους, αλλά και οι τελευταίοι να υποβάλουν τακτικά γραπτές αναφορές στους πρώτους. Κάθε μήνα δε ο κ. Κωνσταντίνου έχει ζητήσει από τους προϊστάμενους των τμημάτων να του υποβάλουν μια μεγάλη έκθεση και κάθε εβδομάδα μικρότερες εκθέσεις σχετικά με την εβδομαδιαία δραστηριότητα των τμημάτων.

Από τους προϊσταμένους των τμημάτων ο κ. Σαρίδης, 48 ετών, προϊστάμενος των πωλήσεων, εργάζεται στην εταιρία εδώ και 18 χρόνια. Έγινε προϊστάμενος του τμήματος πριν από 6 μήνες, προηγουμένως δε ήταν επιθεωρητής πωλήσεων. Έχει γραμματικές γνώσεις 6 τάξεων γυμνασίου παλαιού τύπου, αλλά διαθέτει εξαιρετικές ικανότητες προφορικής επικοινωνίας με τους άλλους, είναι πολύ αγαπητός στους συναδέλφους του και έχει τον τρόπο να υποκινεί τους υφισταμένους του και να τους μεταδίδει τον ενθουσιασμό του.

Ο κ. Μικρούλης, ηλικίας 30 ετών, έχει κάνει σπουδές στη διοίκηση των επιχειρήσεων και στο μάρκετινγκ, αλλά δε διαθέτει μεγάλη εμπειρία. Ήταν προηγουμένως σε άλλη εταιρία, βρίσκεται δε στην 3Δ και στη θέση αυτή εδώ και 7 μήνες. Μέχρι τώρα έχει δώσει δείγματα υπακοής στον κ. Κωνσταντίνου.

Τα δύο τμήματα έχουν αρκετά κοινά θέματα, όπως είναι φυσικό. Παρατηρούνται όμως συχνές προστριβές μεταξύ τους, συνηθισμένο δε παράπονο του κ. Μικρούλη είναι ότι σε επανειλημμένα γραπτά υπομνήματά του προς το τμήμα πωλήσεων για διάφορα θέματα, αυτό δεν απαντά καθόλου ή αργεί να απαντήσει. Τελευταία υπήρξε ένα ζήτημα σχετικά με την κατανομή στο διαφημιστικό προϋπολογισμό ενός επιπρόσθετου ποσού 150.000 ευρώ μεταξύ των δυο βασικών προϊόντων της εταιρίας. Το τμήμα της διαφήμισης είχε προτείνει εγγράφως στο τμήμα πωλήσεων το ποσό να διανεμηθεί εξίσου στα δύο προϊόντα. Ο κ. Σαρίδης όμως είπε στον κ. Μικρούλη ότι θα επιθυμούσε το προϊόν Χ να απορροφήσει τα 120.000 ευρώ του κονδυλίου, το δε προϊόν Ψ τα υπόλοιπα. Ο τελευταίος του απάντησε ότι θα δεχόταν μόνον γραπτές προτάσεις, μέσα σε κάποια προθεσμία και ότι η συζήτηση ήταν σαν να μην είχε γίνει. Δύο μέρες πριν από την προθεσμία που είχε θέσει το τμήμα διαφήμισης ο κ. Σαρίδης αρρώστησε και μετά από τρεις μέρες που γύρισε στην εταιρία πληροφορήθηκε ότι το ποσόν είχε κατανεμηθεί εξίσου μεταξύ των δύο προϊόντων. Εξοργισμένος ο κ. Σαρίδης ζήτησε να δει αμέσως τον κ. Κωνσταντίνου.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Ακολουθείστε, κατά το δυνατόν, τη διαδικασία ανάλυσης των περιπτώσεων που έχει προταθεί δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον καθορισμό του προβλήματος, στην ανάλυση και στον προσδιορισμό των αιτιών.

MANAGEMENT-

Οδηγίες προς τους φοιτητές:

ü Η εργασία του μαθήματος είναι ομαδική (2-3 άτομα)

ü Η ολοκλήρωση της εργασίας προϋποθέτει την πραγματοποίηση των εξής διαδοχικών βημάτων :

 Περίληψη

 εισαγωγή

 βιβλιογραφική ανασκόπηση του θέματος (αναζήτηση τουλάχιστον 5 άρθρων

στο ίδιο γνωστικό αντικείμενο, τα οποία επισυνάπτονται στην εργασία στο παράρτημα)

 μελέτη και καταγραφή των πορισμάτων σχετικά με το γνωστικό αντικείμενο

 Αναφορές εντός κειμένου και βιβλιογραφία στο τέλος (Harvard style)

ü Οι εργασίες θα παραδοθούν το αργότερο μέχρι 20/12/2018  σε έντυπη μορφή (ΕΝΏ ΤΑ 5 ΆΡΘΡΑ ΘΑ ΤΑ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΕΤΕ ΣΕ ΕΝΑ ΦΑΚΕΛΟ ΜΕ ΤΑ ΟΝΟΜΑΤΑ ΣΑΣ ΚΑΙ ΘΑ ΤΑ ΦΕΡΕΤΕ ΣΕ USB ΓΙΑ ΝΑ ΤΑ ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΟΥΜΕ ΣΤΟΝ Η/Υ) 

ü Για οδηγίες και οποιαδήποτε διευκρίνιση επί του θέματος και του τρόπου ανάπτυξης, η κάθε ομάδα θα απευθύνεται αποκλειστικά στους διδάσκοντες μέσω του mail του μαθήματος (management.teithe@gmail.com).

Επιπλέον:  Θα πρέπει να στείλετε με email μέχρι τις 1 Νοεμβρίου τα ονόματα της ομάδας σας και το θέμα της εργασίας σας. Τέλος θα πρέπει να μπείτε στο orion.lib.teithe.gr και να δείτε το τρόπο που γράφουμε εργασία, αναφορές και βιβλιογραφία (όπως τα είπαμε), ώστε τυχόν απορίες να τις δούμε στο μάθημα.   

Τέλος για το επόμενο μάθημα θα πρέπει να έχετε εκτυπωμένη μαζί σας την παρακάτω Μελέτη

 Περίπτωσης.

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ 

“Η εταιρία μπισκότων και snacks SWEET LIFE”

Πριν από δύο μήνες ο κ. Αγαπητός μεταφέρθηκε από το κεντρικό εργοστάσιο των Αθηνών στο εργοστάσιο της εταιρίας στη Θεσσαλονίκη, ύστερα από προαγωγή του στο βαθμό του βοηθού Γενικού Διευθυντή. Αυτό κρίθηκε αναγκαίο από την  ανώτατη ηγεσία της επιχείρησης, διότι η λειτουργία του μεγαλύτερου από τα εργοστάσια της εταιρίας δεν ήταν εκείνη που περίμεναν. Μόλις έφτασε ο κ. Αγαπητός στη Θεσσαλονίκη,  απασχολήθηκε υπερωριακά μελετώντας και εξετάζοντας διάφορες εκθέσεις και πληροφοριακά στοιχεία, αναφερόμενα στη λειτουργία του εργοστασίου, συζήτησε με πολλά διευθυντικά και μη διευθυντικά στελέχη και επιθεώρησε  τα διάφορα τμήματα της επιχείρησης.

Από τις επιθεωρήσεις που έκανε, τις συζητήσεις που είχε και γενικότερα τις πληροφορίες που συγκέντρωσε κατέληξε στις παρακάτω διαπιστώσεις:

1.  Η τάση των κερδών: Πτωτική κατά τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Πριν από την περίοδο αυτή τα καθαρά έσοδα παρουσίαζαν μια αύξηση 8% περίπου. Ο Γενικός Διευθυντής, ο κ. Φανάρας,  ισχυρίζεται ότι τούτο οφείλεται στην καταβολή υψηλών ημερομισθίων στους εργαζόμενους της εταιρίας και στο κόστος πρώτων υλών που έχει ανέβει.  Γι’ αυτό θα έπρεπε, όπως υποστηρίζει, να αυξηθούν οι τιμές. Αλλά αν πράξουμε έτσι, οι τιμές των προϊόντων μας απαιτείται να ανέβουν ίσως κατά 50%. Κατά συνέπεια, υποστηρίζει ο κ. Αγαπητός, θα βρεθούμε σε μη ανταγωνιστική θέση έναντι των άλλων ομοειδών επιχειρήσεων.

2.    Το διευθυντικό προσωπικό (managers): Δεν υπάρχει μεγάλος ενθουσιασμός σ’ αυτούς. Οι επικεφαλής των τμημάτων και διευθύνσεων παρουσιάζονται αποτελεσματικοί, αλλά όχι ευφυείς. Όλοι ακολουθούν κατά πλειοψηφία, αυταρχική διοίκηση αλλά δεν είναι πρόθυμοι να κάνουν χρήση της εξουσίας. Όλοι αναφέρουν ότι ο Γενικός Διευθυντής,  ο κ. Φανάρας είναι καλός, αλλά  δεν πιστεύουν ότι είναι ιδιαίτερα ευφυής στην εκτέλεση της εργασίας του.

3.    Οι επιβλέποντες: Τρεις από τους δεκαπέντε πήραν τη θέση τους όχι με προαγωγή. Όλοι, χωρίς εξαίρεση, γνωρίζουν τεχνικά την εργασία, αλλά όπως διαπιστώνεται είναι μέτριας αποτελεσματικότητας. Όλοι είναι επίσης, απρόθυμοι να συζητήσουν οποιοδήποτε πρόβλημα του τομέα τους, τον οποίον επιβλέπουν, δίνοντας έτσι την εντύπωση ότι κατέχονται από το φόβο ότι θα χάσουν τη θέση τους.

4.    Λοιπό προσωπικό: Αυτό ανέρχεται σε 500 υπαλλήλους, από τους οποίους το 20% είναι ξένης εθνικότητας. Το ¼ από τους 500 απασχολείται στην εταιρία λιγότερο από ένα χρόνο. Η ημερήσια αποζημίωση σε ορισμένα τμήματα είναι αρκετά υψηλή. Το προσωπικό φαίνεται ότι απασχολείται πλήρως ολόκληρη την ημέρα χωρίς να διαπιστώνεται οποιαδήποτε καθυστέρηση.

5.                  Τα μηχανήματα και ο λοιπός εξοπλισμός: Μερικά παλαιά μηχανήματα χρησιμοποιούνται, αλλά μέχρις στιγμής δεν έχουν παρουσιάσει οποιαδήποτε ανωμαλία. Κανένα παράπονο δεν έχει διατυπωθεί από τους εργαζόμενους σχετικά με τα μηχανήματα. Δεν υπάρχουν στοιχεία επί της παραγωγικότητας των νέων μηχανημάτων για σύγκριση με τα επιδιωκόμενα πρότυπα.

6.    Η παραγωγικότητα: Αυτή εμφανίζεται χαμηλή. Τα πρότυπα εργασίας παραμένουν τα ίδια με εκείνα των τελευταίων δέκα ετών.  Επιπλέον,  το επίπεδο της τρέχουσας παραγωγής ανέρχεται στο 85% της αναμενόμενης και κανένα αποτελεσματικό μέτρο η ένδειξη δεν υπάρχει για αύξηση στο επιδιωκόμενο ποσοστό (100%).

7.    Οι μισθοί και η ημερήσια αποζημίωση: Από τα διαθέσιμα στοιχεία τα οποία μπόρεσε να συγκεντρώσει ο κ. Αγαπητός, οι μισθοί και τα ημερομίσθια είναι ό,τι περίπου καταβάλλεται για ανάλογα επαγγέλματα στην περιοχή.

8.    Οι πωλήσεις: Τα τελευταία πέντε χρόνια οι πωλήσεις παρέμειναν σταθερές. Οι πωλήσεις όμως του κλάδου, των μπισκότων και των σχετικών προϊόντων,  στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση παρουσίασαν, κατά την ίδια περίοδο, μια μέση ετήσια αύξηση της τάξεως του 5%. Ο κλάδος αυτός εμφανίζεται ιδιαίτερα δυναμικός τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα.  Ο τοπικός manager των πωλήσεων ισχυρίζεται ότι απαιτούνται νέα συσκευασία και  νέο διαφημιστικό πρόγραμμα, αλλά  από τα κεντρικά των Αθηνών διατυπώνονται αντιρρήσεις.

9.    Οι δημόσιες σχέσεις: Η εταιρία συμμετέχει ελάχιστα στις δραστηριότητες της κοινότητας.  Ο κ. Φανάρας υποστηρίζει γενικά την ιδέα συμμετοχής στα “κοινά”, αλλά θεωρεί ότι η ενεργός συμμετοχή των managers της εταιρίας στις δραστηριότητες του Δήμου αποτελεί μια μορφή σπατάλης χρόνου.

10.     Χρηματοδότηση: Το εργοστάσιο της Θεσσαλονίκης βρίσκεται σε καλή χρηματοδοτική θέση. Τα ρευστά διαθέσιμα είναι ικανοποιητικά. Οι λογαριασμοί πληρώνονται κανονικά. Οι εισπρακτέοι και οι πληρωτέοι λογαριασμοί βρίσκονται σε ευνοϊκή θέση.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Εργασθείτε με την παρούσα περίπτωση . Να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στην ανάλυση και στον προσδιορισμό του βασικού  προβλήματος και των αιτιών.