Αρχές Management

Αύριο Πέμπτη 20/12/ 2018 θα πρέπει να καταθέσετε την εργασία σας για το μάθημα Αρχές Μάνατζμεντ. Η κατάθεση θα γίνεται αυστηρά από τις 11.00-13.00 στο αμφιθέατρο. Θα πρέπει να καταθέσετε έντυπη εργασία και ηλεκτρονικά με (USB) τα πλήρη άρθρα (ful papers) που χρησιμοποιήσατε.  Τα αρχεία θα τα έχετε αποθηκευμένα σε φάκελο με όνομα αρχείου τα ονόματα της ομάδας.
ΣΗΜΕΙΩΣΗ: Όσοι φοιτητές δεν δήλωσαν εργασία, η εργασία τους δεν θα γίνει δεκτή ή αν γίνει (από λάθος) δεν θα αξιολογηθεί.

ΔΕΝ ΘΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΟΥΝ ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΑΥΡΙΟ, ΜΟΝΟ ΠΑΡΑΛΑΒΗ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΕΡΓΑΣΙΩΝ 

MANATZMENT 2η ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ

ΚΑΙ ΟΙ ΑΣΚΗΣΕΙΣ ΠΡΑΞΗΣ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΑΡΧΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΘΑ ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΟΥΝ ΜΟΝΟ ΣΕ ΕΝΑ ΤΜΗΜΑ, ΣΤΙΣ 13:00-14:30

MANATZMENT

H Θεωρία του μαθήματος Αρχές Μάνατζμεντ για αύριο 13/12 θα πραγματοποιηθεί μόνο σ' ένα τμήμα στις 11:00-13:00

Ηλεκτρονικό Επιχειρείν 11/12/2018

Κατόπιν δικού σας αιτήματος, το μάθημα Ηλεκτρονικό Επιχειρείν, για αύριο 11/12/2018, θα πραγματοποιηθεί συνολικά (2 ομάδες και αυτής και της άλλης βδομάδας)  στην αίθουσα 7 της βιβλιοθηκονομίας ως εξής:

11:30 -13:00 (θα προσέλθουν οι αντίστοιχες ομάδες και από τις δύο βδομάδες)
13:00-14:30 (θα προσέλθουν οι αντίστοιχες ομάδες και από τις δύο βδομάδες)

Δεδομένου ότι πολλοί φοιτητές θα φύγουν για γιορτές και δεν θα μπορούν να παρακολουθήσουν το μάθημα στις 18/12/2018 δεν θα πραγματοποιηθεί.

Τέλος, δεν υπάρχει υποχρέωση εργασίας γι αυτή τη βδομάδα.  

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

H αλυσίδα καταστημάτων καφέ MIKEL

ΕΙΣΑΓΩΓΗ – ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΑΝΑΔΡΟΜΗ

H αλυσίδα καταστημάτων καφέ MIKEL, που ξεκίνησε από την Λάρισα, επεκτάθηκε σε Κεντρική και Βόρειο Ελλάδα, Θεσσαλονίκη και Αθήνα. Η εταιρεία Mikel ανήκει στο Λευτέρη Κυριακάκη ενώ ψυχή της εταιρείας και υπεύθυνη για την ανάπτυξη των καταστημάτων είναι η σύζυγος του κα Χρύσα Γερολυμάτου. Ο Κυριακάκης μεγάλωσε στη Λάρισα, σε μια πόλη με πολλά παραδοσιακά καφενεία και καφετέριες. Το πρώτο κατάστημά του το άνοιξε σε ηλικία 18 ετών, το δεύτερο στα 19, μετά στα 22 άνοιξε ένα bar club και στα 29 άνοιξε το πρώτο Mikel.  Ο κ. Ακης Κυριακίδης είναι αποκλειστικός υπεύθυνος για την αρχιτεκτονική όλων των καταστημάτων.

Το Mikel δεν είναι ξένος τίτλος. Είναι αρκτικόλεξο που σχηματίζεται από τα αρχιγράμματα του ονόματός του και των ονομάτων των δύο αδελφών του, του Μιχάλη και του Κυριάκου, με τους οποίους δουλεύει μαζί. Είναι και ελάχιστη ένδειξη σεβασμού και αναγνώρισης των προσπαθειών του πατέρα του, Μιχάλη Κυριακάκη, o οποίος απεβίωσε πρόσφατα..

Σήμερα η αλυσίδα πλέον αριθμεί 119 καταστήματα στην Ελλάδα, ενώ κάποια μαγαζιά είναι αυτή την εποχή υπό κατασκευή. Τα ιδιόκτητα καταστήματα της εταιρείας είναι 11 ενώ τα υπόλοιπα αναπτύσσονται με τη μέθοδο Franchise. Επαφές σε Λονδίνο, Παρίσι, Κωνσταντινούπολη, Ντουμπάι και ΗΠΑ (και συγκεκριμένα σε Νέα Υόρκη και Βοστώνη) πραγματοποιεί το διάστημα αυτό η διοίκηση της αλυσίδας café MIkel, γεγονός που αποτελεί και τον βραχυπρόθεσμο στόχο της.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΓΟΡΑΣ

Ο καφές αποτελεί ένα από τα είδη της κατηγορίας τροφίμων και ποτών με τη μεγαλύτερη κατανάλωση στη χώρα μας, και όχι μόνο. Πρόκειται για ένα προϊόν, το οποίο αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της καθημερινότητας ενός μεγάλου ποσοστού του καταναλωτικού κοινού, με κατανάλωση και εντός, αλλά και εκτός σπιτιού. Ως αποτέλεσμα, η αγορά του καφέ βαίνει σταθερή παρά τις δυσχερείς οικονομικές συνθήκες, με κάποια είδη της να παρουσιάζουν ακόμα και ανοδικές τάσεις.

Δεν είμαστε ο λαός που πίνει τους περισσότερους καφέδες στον πλανήτη. Ούτε καν μέσα στην πρώτη δεκάδα δεν είμαστε. Τις πρώτες θέσεις τις καταλαμβάνουν οι Σκανδιναβοί, με πρώτους και καλύτερους τους Φινλανδούς. Για να μιλήσουν και οι αριθμοί, σύμφωνα με τις μετρήσεις της GFK, oι Σκανδιναβοί θα καταναλώσουν (μέση ετήσια κατά κεφαλήν κατανάλωση) 16,1 κιλά καφέ την ίδια ώρα που ο Έλληνας 5,1 κιλά (ή αλλιώς τρεις καφέδες την ημέρα), ποσότητα που θα τον κατατάξει στην 16η θέση παγκοσμίως. Οι Έλληνες ξοδεύουν τα περισσότερα από οποιονδήποτε άλλο λαό για να πιούν καφέ έξω. Πρόσφατη έρευνα της Euromonitor έδειξε ότι, θα ξοδέψουμε 448 ευρώ τον χρόνο για να αγοράσουμε καφέ πακέτο ή να τον απολαύσουμε σε μία καφετέρια. 

Ενώ η κρίση έχει αφήσει εμφανή τα σημάδια της σε όλους τους τομείς της οικονομίας, η οικονομία είναι από τις ελάχιστες κατηγορίες ή ίσως και η μόνη, όπου η κρίση δεν άγγιξε. Η συνήθεια του καφέ είναι προσφιλής στους Έλληνες καταναλωτές, οι οποίοι συνεχίζουν να βγαίνουν έξω για να τον πιούν ή πίνουν καφέ στο σπίτι τους. Η μόνη αλλαγή που έχει επέλθει, και η οποία απ” ότι φαίνεται δεν σχετίζεται με την κρίση, είναι η αλλαγή των προτιμήσεων του Έλληνα καταναλωτή.

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της ICAP πρώτος στις προτιμήσεις των καταναλωτών παραμένει ο ελληνικός καφές, που αντιπροσωπεύει το 48% της συνολικής της οικιακής κατανάλωσης. Ωστόσο, με την πάροδο των ετών αλλάζουν οι προτιμήσεις των Ελλήνων. Όπως προκύπτει από τα στοιχεία, ο ελληνικός καφές χάνει κάθε χρόνο περίπου 1% από το μερίδιό του, ενώ οι καταναλωτές στρέφονται σιγά σιγά προς άλλα είδη. Δεύτερος στις προτιμήσεις έρχεται ο καφές μηχανής, που περιλαμβάνει τους καφέδες φίλτρου και espresso, με μερίδιο 31% το 2011 και ανοδική πορεία, που οφείλεται κυρίως στην αύξηση της κατανάλωσης του espresso. Την τρίτη θέση καταλαμβάνει ο στιγμιαίος καφές με μερίδιο που αγγίζει το 21%.

Στρατηγική ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ανάπτυξης- franchise το κλειδί της επιτυχίας

Τα Μικέλ συγκαταλέγεται μεταξύ των ταχύτερα αναπτυσσόμενων ελληνικών επιχειρήσεων που βασίζονται στη λογική του franchise, με τον αριθμό των καταστημάτων τους να αυξάνεται με εντυπωσιακούς ρυθμούς. Κατάφεραν δε να δώσουν ελληνική ταυτότητα στον καφέ και να εκθρονίσουν πολυεθνικούς κολοσσούς όπως τα Starbucks.

Το κόστος για το Franchise ανέρχεται σε 150.000-170.000 για το μικρό κατάστημα, 250.000 με 280.000 για το μεσαίο και 350.000 ευρώ για το μεγάλο.Τα entry fees που απαιτούνται είναι της τάξης των €50.000, ενώ ο franchisee υποχρεούται να καταβάλει το 5 % του τζίρου του σε royalties και άλλο ένα 2 % για διαφημιστική συμμετοχή. Δεν κρίνεται απαραίτητη η εμπειρία ή η αυτοαπασχόληση franchisee.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΦΟΡΟΠΟΙΗΣΗΣ

Η διαφορά με τον ανταγωνισμό, είναι ότι τα Mikel δεν είναι self-service.  Επιπλέον έχουν διαφοροποιηθεί και στην διανομή κατ' οίκον.

ΤΟ ΜΕΙΓΜΑ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΠΡΟΪΟΝ

H εταιρεία Mikel έχει όλα τα είδη καφέ, που μπορεί να ζητήσει ο πελάτης. Επίσης παρέχει διάφορα snacks (vegans, μειωμένης γλουτένης, χαμηλού γλυκαιμικού δείκτη,κ.ά) και φυσικά προσφέρονται και αλκοολούχα ποτά

Ανήκει στις τρεις εταιρείες (με τη Nestle και τη General Mills) που διαθέτει Τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης, γι αυτό έχουν αναπτυχθεί πάνω από 180 ροφήματα.

Διεθνές βραβείο ποιότητας (International Hotel and Restaurant Quality Award) απέσπασε η Mikel Coffee Company στην τελετή βράβευσης που πραγματοποιήθηκε τη Δευτέρα 2 Φεβρουαρίου 2015 στη Μαδρίτη, για την ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών της, την επιχειρηματική της φιλοσοφία και την αναπτυξιακή της πορεία.στο πλαίσιο του ετήσιου επιχειρηματικού θεσμού Global Trade Leaders Awards.

1.    Το Global Trade Leaders Club είναι ένας σύνδεσμος κορυφαίων στον τομέα τους επιχειρήσεων από 95 διαφορετικές χώρες. Εδρεύει στη Μαδρίτη και έχει πάνω από 7500 μέλη σε όλον τον κόσμο.

ΔΙΑΝΟΜΗ

’take away-dine in-delivery

Ø  Διανομή κατ' οίκον αλλά και δυνατότητα πακέτου. Επίσης επιλογή dine-in με προσωπικό που ασχολείται με τις παραγγελίες, ενώ ο υπεύθυνος κάθε καταστήματος θα έρθει σε επαφή με τους πελάτες

Ø  Το γεγονός ότι μειώθηκαν οι εμπορικές αξίες των ακινήτων έδωσαν την ώθηση για να ανοίξει πολλά καταστήματα σε διάφορα σημεία σε όλη την Ελλάδα και να αναπτύξει την εταιρεία του.

Ø  Το διευρυμένο ωράριο λειτουργίας των καταστημάτων της, καθώς περισσότερα ανοίγουν στις 5 το πρωί και κλείνουν στις 11 το βράδυ ή τα μεσάνυχτα,

Ø  Τα σημεία που είναι τοποθετημένα τα καταστήματά της, και στα οποία υπάρχει πολύ κίνηση.

ΤΙΜΗ

Προσιτές τιμές, όχι μόνο στα ροφήματα αλλά και στα υπόλοιπα προϊόντα, αλμυρά και γλυκά σνακς και παράλληλα υψηλή ποιότητα.

ΠΡΟΩΘΗΣΗ

Η προσπάθεια της επιχείρησης να αναπτύξει μια συγκεκριμένη επικοινωνιακή στρατηγική αφορά τρεις βασικές ενέργειες: στην επιλογή του κοινού στόχου προς το οποίο θα απευθυνθούν τα μηνύματα της επιχείρησης, στον καθορισμό της στρατηγικής τοποθέτησης (positioning) της επιχείρησης ή και του προϊόντος και στον καθορισμό του επικοινωνιακού μίγματος .

ΑΓΟΡΑ ΣΤΟΧΟΣ: 7-70 ετών μεσοανώτερης οικονομικής τάξης

ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ: Υψηλή ποιότητα και καλή τιμή

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΟ ΜΕΙΓΜΑ:  

Διαφήμιση

Ένα κατάστημα café Μικέλ πρωταγωνιστεί σε σήριαλ και συγκεκριμένα στην σειρά του Αnt1 «Τρίχες».

Χορηγίες

Η εταιρεία Mikel Coffee Company, έχοντας συνειδητοποιήσει τη σημασία της προώθησης και της υποστήριξης νέων με καινοτόμες ιδέες που μπορούν να συμβάλουν σε ένα καλύτερο μέλλον για τη χώρα μας, στηρίζει ενεργά τη Reforestation team αναλαμβάνοντας την πλήρη κάλυψη των εξόδων της μετάβασης και της διαμονής της στο Σότσι προκειμένου να συμμετάσχει στην 11η Ολυμπιάδα Ρομποτικής που ξεκινάει στις 24 Νοεμβρίου.

Ακόμη  η εταιρεία πραγματοποιεί Χορηγία-υποστίρηξη σε σκάφη και ομάδες που συμμετέχουν σε αγώνες ανοιχτής θαλάσσης της Himera sailing

Προγράμματα Εταιρικής κοινωνικής Ευθύνης (ΕΚΕ)

Η κοινωνική ευθύνη είναι απολύτως ενσωματωμένη στη φιλοσοφία των MIKEL. Συνεισφέρουν στις τοπικές κοινωνίες στις οποίες δραστηριοποιούνται και αναπτύσσονται. Για αυτό, στο πλαίσιο της επιχειρηματικής τους στρατηγικής πραγματοποιούν τακτικά δράσεις που συμβάλλουν στη διατήρηση της κοινωνικής συνοχής, την πνευματική καλλιέργεια, την περιβαλλοντική ευαισθητοποίηση κ.α.

Συγκεκριμένα κάθε κατάστημα MIKEL

Ø  Έχει υιοθετήσει ένα παιδί μέσω του προγράμματος «Γίνε ανάδοχος παιδιού» του μη κερδοσκοπικού οργανισμού

Ø  Συμβάλλει στην ενίσχυση της τράπεζας αίματος της περιοχής μας.

Ø  Πραγματοποιεί εβδομαδιαίες δωρεές σε γάλα, cake και muffins στα κατά τόπους ορφανοτροφεία.

Ø  Χορηγεί  τοπικά αθλητικά σωματεία.

Ø  Συμβάλλει στην ενίσχυση του ηλεκτρονικού εξοπλισμού ενός σχολείου κάθε χρόνο.

Ø  Ενισχύει με δωρεές τους δήμους για τη διοργάνωση πολιτιστικών εκδηλώσεων.

ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΥ

ΜΑΡΙΝΟ ΠΟΥΛΟΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑ ΚΑΦΕ Α.Ε. – Starbucks

Η είσοδος, από το 2002, στην Ελλάδα της αμερικανικής πολυεθνικής αλυσίδας Starbucks σε συνεργασία με το Όμιλο Μαρινόπουλου ήταν καθοριστική για τις εξελίξεις στον κλάδο. Η αμερικανική αλυσίδα, μέσω της εταιρείας της Μαρινόπουλος Εταιρεία Καφέ Α.Ε. που έχει την ευθύνη ανάπτυξης του διεθνούς σήματος Starbucks για την Ελλάδα, την Κύπρο, τη Ρουμανία, αλλά και την Ελβετία και την Αυστρία, δημιούργησε μια αγορά «γκουρμέ καταναλωτών».

Η αμερικάνικη αλυσίδα καφέ Starbucks να σχεδιάζει να αυξήσει τις τιμές σε ορισμένα ροφήματα καφέ από 5 έως 20 σέντς αυτό όμως δεν θα συμβεί στην Ελλάδα. Η ελληνική αλυσίδα Mikel εξανάγκασε τα Strabucks να μειώσουν τις τιμές.

Σύμφωνα με το Forbes, η Starbucks έχει μειώσει σημαντικά τις τιμές της στην Ελλάδα, σε αρκετά ροφήματα καφέ, κίνηση η οποία δεν μπορεί να δικαιολογηθεί απλώς από τη μείωση του ΦΠΑ. Τα Starbucks είναι στη λίστα με τις πιο πετυχημένες πολυεθνικές εταιρείες στον κόσμο! έχοντας εγκαθιδρύσει την επικυριαρχία τους εντός των συνόρων των ΗΠΑ, αλλά και στο εξωτερικό! Όμως, δεν ισχύει το ίδιο και στην Ελλάδα….

Η κατά τα άλλα επιτυχημένη εταιρεία του εξωτερικού έχασε από μια ελληνική! Σύμφωνα με το περιοδικό Forbes, η Ελλάδα αποτελεί«είναι ένα μικρό πρόβλημα για τα Starbucks, καθώς φαίνεται ο πλέον δημοφιλής προορισμός των νέων είναι η αλυσίδα Mikel. Την ίδια στιγμή τα Starbucks έχουν κολλήσει στα 30, «φαίνεται πως η αμερικανική εταιρεία βρίσκεται σε άμυνα, τροφοδοτώντας έτσι έναν πόλεμο τιμών που δεν συναντάει κανείς σε άλλες αγορές του εξωτερικού».

Όπως αναφέρεται σε σχετικό άρθρο, ο συντάκτης επισκέφθηκε πρόσφατα το κατάστημα των Mikel και έμεινε με την εντύπωση πως ήταν μια πολύ καλή αντιγραφή των Starbucks! «Υπήρχε η ίδια αφθονία καφέδων και χυμών, το προσωπικό ήταν πολύ καλά εκπαιδευμένο, ενώ η μόνη διαφορά ήταν το χρώμα των στολών τους, μαύρο για την Mikel, πράσινο για τα Starbucks».

Σύμφωνα με το περιοδικό, αυτό που έχει οδηγήσει στην πτώση των τιμών είναι ο ανταγωνισμός από τη λαρισαϊκή αλυσίδα Mikel, η οποία έχει αντιγράψει την αισθητική των Starbucks, προσελκύοντας νέους ανθρώπους. Η ταχεία επέκταση της αλυσίδας, όπως επισημαίνει το περιοδικό, φαίνεται πως έχει φέρει τα Starbucks σε αμυντική θέση.

Από την άλλη η υψηλή ανεργία οδήγησε ακόμα και πτυχιούχους να δουλέψουν ως σερβιτόροι λαμβάνοντας χαμηλό μισθό, ενώ τρίτος παράγοντας είναι η τάση των Ελλήνων να εμπιστεύονται ελληνικές εταιρείες έναντι των ξένων.

ΟΜΙΛΟΣ  ΓΡΗΓΟΡΗΣ ΜΙΚΡΟΓΕΥΜΑΤΑ

Ξεκίνησε στις αρχές του ΄70 από ένα εργαστήριο τυροπιτών στη Λεωφόρο Βουλιαγμένης και σήμερα βρίσκεται στην πρώτη πεντάδα της. εθνικής εστίασης. Ο Βλάσης Γεωργάτος είναι επιχειρηματίας δεύτερης γενιάς. Περνώντας από όλα τα στάδια λειτουργίας της οικογενειακής επιχείρησης, πήρε τα ηνία σε ηλικία μόλις 22 ετών- το 1991-και επιχείρησε (όπως όλα δείχνουν, με επιτυχία) να κάνει όμιλο τη μικρή οικογενειακή επιχείρηση. Το πρώτο κατάστημα της ομώνυμης αλυσίδας άνοιξε το 1991 απέναντι από τη Νομική, στην οδό Σόλωνος. Από τότε ακολούθησαν πολλά ακόμα καταστήματα, τόσο στην αγορά του σνακ φαγητού (Γρηγόρης Μικρογεύματα) όσο και με άλλα σήματα, πάντα στον χώρο της γρήγορης εστίασης. Όλες οι επιλογές του δεν στέφθηκαν με επιτυχία όπως η προσπάθεια να δημιουργήσει στην Ελλάδα φαστ φουντ κινέζικου φαγητού (το Wok)- εν τούτοις κατάφερε σήμερα να «κερνάει» καφέ τους ταξιδιώτες σε αεροδρόμια, τρένα και πλοία, εντός και εκτός Ελλάδος, και η εταιρεία του- η οποία είναι εισηγμένη στο Χρηματιστήριο από το 2000- να αριθμεί συνολικά περισσότερα από 170 σημεία πώλησης σε Ελλάδα, Ρουμανία και Τσεχία. Το τελευταίο δημιούργημά του, η αλυσίδα καφέ «Cofferight», αποτελεί το στοίχημα του ομίλου Γρηγόρης Μικρογεύματα σε μια αγορά που θεωρείται ακόμα «παρθένα» για τις επώνυμες αλυσίδες.

ΟΜΙΛΟΣ VΙVΑRΤΙΑ – Flocafe

Η πρώτη προσπάθεια εισόδου «επώνυμης» εταιρείας στον χώρο του καφέ έγινε από τα καταστήματα Flocafe, τέως Ομίλου Goody’s και νυν Vivartia. Η αλυσίδα δραστηριοποιείται στην ελληνική αγορά από το 1994 και σήμερα το δίκτυό της στην Ελλάδα αριθμεί πάνω από 70 αμιγώς καφέ. Το μεγάλο στοίχημα για την εταιρεία, πρωτοπόρο των επώνυμων καφέ στην Ελλάδα, είναι να ανακαλύψει και πάλι το χαρμάνι που θα τη διατηρήσει στην πρώτη γραμμή, μετά και την έλευση των νέων παικτών. Το γεγονός ότι οι Έλληνες κατέχουν τη δεύτερη θέση παγκοσμίως στην κατανάλωση καφέ εκτός σπιτιού, αποτελεί σημαντικό κίνητρο για όλους όσους θέλουν να επενδύσουν σε κερδοφόρες δραστηριότητες,

ΟΜΙΛΟΣ ΕVΕRΕSΤ - Coffee Island 

Μία εταιρεία που στηρίζεται σε δύο πυλώνες, την μονάδα παραγωγής στην Πάτρα και η μεγαλύτερη εξειδικευμένη αλυσίδα καφέ που χωρίζεται με την σειρά της σε δύο τομείς, το καφεκοπτείο και τα έτοιμα ροφήματα. 

Έχουν ανοίξει 45 καταστήματα και μέχρι το τέλος της χρονιάς θα προστεθούν άλλα 20 περίπου ανεβάζοντας τον συνολικό αριθμό σε 220. Αντίστοιχοι ήταν οι ρυθμοί ανάπτυξης και το 2013 και εάν όλα συνεχισθούν έτσι μέσα στους επόμενους μήνες θα σκαρφαλώσει και άλλο σε ευρωπαϊκό επίπεδο και από την 12 θέση που βρίσκεται τώρα, οι αρχές του 2015 θα την βρουν μέσα στην πρώτη δεκάδα. 

Η εταιρεία είχε πρόσφατα δύο σημαντικές διακρίσεις. Η μία αφορά τα European Business Awards που απέσπασε το βραβείο του national winner και θα εκπροσωπήσει την Ελλάδα στην Ευρώπη και η δεύτερη στα European Coffee Awards όπου επιλεγεί για να διεκδικήσουμε την πρωτιά στην Νότια Ευρώπη. Η κινητικότητα αυτή για διεκδίκηση διακρίσεων δημιουργεί εύλογα την απορία εάν σχετίζεται με την επιθυμία για περαιτέρω διείσδυση στην αγορά του εξωτερικού (σήμερα είναι σε Κύπρο, Αλβανία και Ρουμανία).

Συμπεράσματα-προοπτικεσ

O καφές, ένα προϊόν άμεσα συνυφασμένο με την καθημερινή καταναλωτική κουλτούρα των Ελλήνων, αποδεικνύεται εξαιρετικά ανθεκτικό προϊόν μέσα στη κρίση. Οι προβλέψεις κάνουν λόγο για μια μικρή αλλά σημαντική ανάπτυξη του 1,6% για την αγορά των επώνυμων αλυσίδων Καφεστίασης τα επόμενα 3 χρόνια, κάτι που σημαίνει πως η αγορά θα μετρά περίπου 441 καταστήματα το 2015.

Η εταιρεία ΜΙΚΕΛ φαίνεται να αφουγκράζεται τις τάσεις αυτές γι αυτό κάθε κατάστημα της είναι κάτι περισσότερο από ένα café. Όταν κάποιος επισκεφτεί ένα κατάστημα, θα βρει εκτός από τις διάφορες ποικιλίες καφέ, να πωλούνται τσάι, σοκολάτες, snacks κλπ. σε ένα καλαίσθητο και προσεγμένο περιβάλλον. Εστιάζει στην υψηλή ποιότητα των παρεχομένων προϊόντων και υπηρεσιών της. Διακρίνεται για την οργάνωση των τμημάτων της – τον εκσυγχρονισμό των εγκαταστάσεων της. Επιπλέον η κουλτούρα της επιχείρησης δίνει έμφαση στην εξυπηρέτηση των πελατών δίνοντας ιδιαίτερη βαρύτητα στην επιλογή και εκπαίδευση των υπαλλήλων της γεγονός που αποτελεί και βασική αξία της.

Το 2013 η εταιρεία παρουσίασε κέρδη 2,25 εκατ. ευρώ, ενώ ο τζίρος όλων των καταστημάτων ανήλθε σε 24,9 εκατ. Ευρώ. Σήμερα  η αλυσίδα απασχολεί περισσότερους από 1500 εργαζόμενους. Το πλάνο ανάπτυξης του δικτύου προβλέπει επέκταση και στο εξωτερικό. Ηδη, πάντως, η ελληνική αλυσίδα εστίασης έχει εισέλθει στην Κύπρο με ένα κατάστημα στη Λεμεσό, ενώ οι ιδιοκτήτες της έχουν δεχθεί προτάσεις για ανάπτυξη καταστημάτων Mikel μέσω franchising στη Δυτική Ευρώπη και στη Μέση Ανατολή. Σύμφωνα με πληροφορίες από το kosmoslarissa.gr το επόμενο εγχείρημα θα είναι υπερατλαντικό. Πρόκειται για ένα Mikel το οποίο θα βρίσκεται στην καρδιά της Αμερικανικής μεγαλούπολης και μάλιστα σε κοντινή απόσταση από ένα Starbucks.

ΕΡΩΤΗΣΗ

1. .Ποια είναι η «ξεχωριστή» ικανότητα της επιχείρησης και ποιες τάσεις της αγοράς αξιοποιεί; 

ΔΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Η θεωρία του μαθήματος ΔΙΕΘΝΕΣ ΜΡΚ θα πραγματοποιηθεί κανονικά στα 2 τμήματα. Παρακαλούνται οι φοιτητές να προσέλθουν στα τυπικά τμήματα βάση αλφαβητικής σειράς διότι θα πραγματοποιηθεί έλεγχος. 

3η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

3η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

“Η εταιρία μπισκότων και snacks SWEET LIFE”

Πριν από δύο μήνες ο κ. Αγαπητός μεταφέρθηκε από το κεντρικό εργοστάσιο των Αθηνών στο εργοστάσιο της εταιρίας στη Θεσσαλονίκη, ύστερα από προαγωγή του στο βαθμό του βοηθού Γενικού Διευθυντή. Αυτό κρίθηκε αναγκαίο από την  ανώτατη ηγεσία της επιχείρησης, διότι η λειτουργία του μεγαλύτερου από τα εργοστάσια της εταιρίας δεν ήταν εκείνη που περίμεναν. Μόλις έφτασε ο κ. Αγαπητός στη Θεσσαλονίκη,  απασχολήθηκε υπερωριακά μελετώντας και εξετάζοντας διάφορες εκθέσεις και πληροφοριακά στοιχεία, αναφερόμενα στη λειτουργία του εργοστασίου, συζήτησε με πολλά διευθυντικά και μη διευθυντικά στελέχη και επιθεώρησε  τα διάφορα τμήματα της επιχείρησης.

Από τις επιθεωρήσεις που έκανε, τις συζητήσεις που είχε και γενικότερα τις πληροφορίες που συγκέντρωσε κατέληξε στις παρακάτω διαπιστώσεις:

1.  Η τάση των κερδών: Πτωτική κατά τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Πριν από την περίοδο αυτή τα καθαρά έσοδα παρουσίαζαν μια αύξηση 8% περίπου. Ο Γενικός Διευθυντής, ο κ. Φανάρας,  ισχυρίζεται ότι τούτο οφείλεται στην καταβολή υψηλών ημερομισθίων στους εργαζόμενους της εταιρίας και στο κόστος πρώτων υλών που έχει ανέβει.  Γι’ αυτό θα έπρεπε, όπως υποστηρίζει, να αυξηθούν οι τιμές. Αλλά αν πράξουμε έτσι, οι τιμές των προϊόντων μας απαιτείται να ανέβουν ίσως κατά 50%. Κατά συνέπεια, υποστηρίζει ο κ. Αγαπητός, θα βρεθούμε σε μη ανταγωνιστική θέση έναντι των άλλων ομοειδών επιχειρήσεων.

2.    Το διευθυντικό προσωπικό (managers): Δεν υπάρχει μεγάλος ενθουσιασμός σ’ αυτούς. Οι επικεφαλής των τμημάτων και διευθύνσεων παρουσιάζονται αποτελεσματικοί, αλλά όχι ευφυείς. Όλοι ακολουθούν κατά πλειοψηφία, αυταρχική διοίκηση αλλά δεν είναι πρόθυμοι να κάνουν χρήση της εξουσίας. Όλοι αναφέρουν ότι ο Γενικός Διευθυντής,  ο κ. Φανάρας είναι καλός, αλλά  δεν πιστεύουν ότι είναι ιδιαίτερα ευφυής στην εκτέλεση της εργασίας του.

3.    Οι επιβλέποντες: Τρεις από τους δεκαπέντε πήραν τη θέση τους όχι με προαγωγή. Όλοι, χωρίς εξαίρεση, γνωρίζουν τεχνικά την εργασία, αλλά όπως διαπιστώνεται είναι μέτριας αποτελεσματικότητας. Όλοι είναι επίσης, απρόθυμοι να συζητήσουν οποιοδήποτε πρόβλημα του τομέα τους, τον οποίον επιβλέπουν, δίνοντας έτσι την εντύπωση ότι κατέχονται από το φόβο ότι θα χάσουν τη θέση τους.

4.    Λοιπό προσωπικό: Αυτό ανέρχεται σε 500 υπαλλήλους, από τους οποίους το 20% είναι ξένης εθνικότητας. Το ¼ από τους 500 απασχολείται στην εταιρία λιγότερο από ένα χρόνο. Η ημερήσια αποζημίωση σε ορισμένα τμήματα είναι αρκετά υψηλή. Το προσωπικό φαίνεται ότι απασχολείται πλήρως ολόκληρη την ημέρα χωρίς να διαπιστώνεται οποιαδήποτε καθυστέρηση.

5.                   Τα μηχανήματα και ο λοιπός εξοπλισμός: Μερικά παλαιά μηχανήματα χρησιμοποιούνται, αλλά μέχρις στιγμής δεν έχουν παρουσιάσει οποιαδήποτε ανωμαλία. Κανένα παράπονο δεν έχει διατυπωθεί από τους εργαζόμενους σχετικά με τα μηχανήματα. Δεν υπάρχουν στοιχεία επί της παραγωγικότητας των νέων μηχανημάτων για σύγκριση με τα επιδιωκόμενα πρότυπα.

6.    Η παραγωγικότητα: Αυτή εμφανίζεται χαμηλή. Τα πρότυπα εργασίας παραμένουν τα ίδια με εκείνα των τελευταίων δέκα ετών.  Επιπλέον,  το επίπεδο της τρέχουσας παραγωγής ανέρχεται στο 85% της αναμενόμενης και κανένα αποτελεσματικό μέτρο η ένδειξη δεν υπάρχει για αύξηση στο επιδιωκόμενο ποσοστό (100%).

7.    Οι μισθοί και η ημερήσια αποζημίωση: Από τα διαθέσιμα στοιχεία τα οποία μπόρεσε να συγκεντρώσει ο κ. Αγαπητός, οι μισθοί και τα ημερομίσθια είναι ό,τι περίπου καταβάλλεται για ανάλογα επαγγέλματα στην περιοχή.

8.    Οι πωλήσεις: Τα τελευταία πέντε χρόνια οι πωλήσεις παρέμειναν σταθερές. Οι πωλήσεις όμως του κλάδου, των μπισκότων και των σχετικών προϊόντων,  στον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση παρουσίασαν, κατά την ίδια περίοδο, μια μέση ετήσια αύξηση της τάξεως του 5%. Ο κλάδος αυτός εμφανίζεται ιδιαίτερα δυναμικός τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα.  Ο τοπικός manager των πωλήσεων ισχυρίζεται ότι απαιτούνται νέα συσκευασία και  νέο διαφημιστικό πρόγραμμα, αλλά  από τα κεντρικά των Αθηνών διατυπώνονται αντιρρήσεις.

9.    Οι δημόσιες σχέσεις: Η εταιρία συμμετέχει ελάχιστα στις δραστηριότητες της κοινότητας.  Ο κ. Φανάρας υποστηρίζει γενικά την ιδέα συμμετοχής στα “κοινά”, αλλά θεωρεί ότι η ενεργός συμμετοχή των managers της εταιρίας στις δραστηριότητες του Δήμου αποτελεί μια μορφή σπατάλης χρόνου.

10. Χρηματοδότηση: Το εργοστάσιο της Θεσσαλονίκης βρίσκεται σε καλή χρηματοδοτική θέση. Τα ρευστά διαθέσιμα είναι ικανοποιητικά. Οι λογαριασμοί πληρώνονται κανονικά. Οι εισπρακτέοι και οι πληρωτέοι λογαριασμοί βρίσκονται σε ευνοϊκή θέση.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Να δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στην ανάλυση και στον προσδιορισμό του βασικού  προβλήματος και των αιτιών. Όπου χρειάζεται, μπορείτε - με φειδώ – να κάνετε λογικές υποθέσεις οι οποίες θα διευκολύνουν την ανάλυσή σας.

2η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

“ Η σύγκρουση μεταξύ του επόπτη Χαριτίδη και του εργάτη Μακράκη”¹

Το περιστατικό που αναφέρεται εδώ συνέβη σε μια εργασιακή ομάδα τεσσάρων ανδρών και τριών γυναικών που ασχολούνται με τον έλεγχο τροχών ποδηλάτων. Το μεγαλύτερο ποσοστό της αμοιβής των εργαζομένων ήταν σε συνάρτηση με τους επιθεωρούμενους τροχούς (αμοιβή με το κομμάτι).

Το τμήμα προσωπικού της εταιρείας περιελάμβανε, μεταξύ άλλων, και έναν ειδικό ψυχολόγο που είχε σαν κύριο καθήκον να έρχεται σε επαφή με τους εργαζομένους και να συζητά μαζί τους για τα διάφορα προβλήματα της εργασίας. Οι κατωτέρω απόψεις του εργάτη Μακράκη και του επόπτη Χαριτίδη είναι αποσπάσματα από πέντε συνεντεύξεις που τους πήρε ο ψυχολόγος σε μια περίοδο δύο εβδομάδων.

Σύνοψη των απόψεων του εργάτη Μακράκη

Σύμφωνα με το σύστημα εργασίας που επικρατεί εδώ, όπως το καταλαβαίνω εγώ, μου δίνεται τόσος χρόνος έτσι ώστε να παίρνω τους τροχούς από τα ράφια, να τους μεταφέρω στον πάγκο και να τους τοποθετώ σε αυτό το πλαίσιο που τους κρατά κατάλληλα, ενώ εγώ τους επιθεωρώ. Για λόγους ευκολίας και για να εξοικονομώ χρόνο μερικές φορές, κατορθώνω να κουβαλώ δύο ή τρεις μαζί και να τους επιθεωρώ ταυτόχρονα. Αυτό είναι νόμιμο. Πάντα το κάναμε. Αλλά ο κ. Χαριτίδης, ο επόπτης, έχει διαφορετική γνώμη γι’ αυτό. Ισχυρίζεται ότι εξαπατώ την εταιρεία. Μια μέρα ήρθε στον πάγκο και μου έδωσε να καταλάβω πώς αισθανόταν. Αλλά δεν ήταν τόσο το περιστατικό, όσο ο τρόπος που συμπεριφέρθηκε. Είναι ένα κάθαρμα. Δεν έχω δει άλλον σαν αυτόν. Δεν ευχαριστιέται μόνο με το να σου πει αυτά που έχει στο μυαλό του, αλλά θέλει να σε εξευτελίζει. Δεν με πειράζει να με παρατηρεί ένας επόπτης, αλλά θέλω να με μεταχειρίζονται σαν άνθρωπο και να μην με προσβάλουν όπως ένας δάσκαλος ένα μαθητή του δημοτικού. Συμπεριφέρεται με αυτόν τον τρόπο από τότε που έγινε επόπτης. Τον ξέρω από την εποχή που ήταν σαν εμάς. Από τότε όμως που πήρε προαγωγή, έχασε τους φιλικούς του τρόπους και φαίνεται ότι δυσκολεύεται στο να μας διευθύνει. Έχω παρατηρήσει επίσης ότι άλλαξε πολύ από το γάμο του και μετά. Δεν ξέρω αν αυτό  έχει κάποια σχέση, αλλά δεν είναι ο ίδιος όπως τότε που ήταν μαζί μας.

Όταν μου συμπεριφέρθηκε έτσι τις προάλλες,  “μου την έδωσε” και πήγα αμέσως στον υπεύθυνο του σωματείου. Ήξερα ότι αυτό που έκανα ήταν σύμφωνα με τους κανονισμούς, αλλά ήθελα βασικά να του δημιουργήσω κάποιο πρόβλημα, γιατί ο κ. Χαριτίδης επέμενε σ’ αυτό τον άθλιο τρόπο αντιμετώπισής μου. Είμαι μέχρις εδώ μ’ αυτήν την κατάσταση. Χρησιμοποίησα όλα τα μέσα για να μεταφερθώ σε άλλο πόστο. Αν δεν τα καταφέρω να πάω αλλού, θα του κάνω πόλεμο νεύρων.

Όταν ρωτήθηκε από τον υπεύθυνο του σωματείου για το όλο θέμα, στην αρχή τα έχασε, γιατί σύμφωνα με τη σύμβαση ο εργαζόμενος μπορεί να χρησιμοποιήσει κάθε μέθοδο που εξοικονομεί χρόνο για να επιταχύνει τη διαδικασία, εφόσον διατηρούνται τα standards ποιότητας. Κατά τη διάρκεια της συζήτησης με μένα και τον υπεύθυνο του σωματείου, ο κ. Χαριτίδης με κατηγόρησε ότι εξαπατώ την εταιρία και με απείλησε να το αναφέρει στους ανωτέρους, αν δεν με σταματούσε το σωματείο. Αυτή όμως είναι μια άχρηστη απειλή, γιατί αυτό που μπορεί να κάνει μόνο είναι να με μεταφέρουν αλλού, κάτι που το θέλω άλλωστε.

Βλέπεις ξέρει ότι είμαι επαγγελματίας τραγουδιστής σε ένα συγκρότημα. Με άκουσε να τραγουδώ στη δουλειά, ακούει και τους άλλους να συζητούν για τη φωνή μου και νομίζω ότι ζηλεύει που έχω κι άλλο τρόπο να βγάζω λεφτά. Τους άλλους εργαζόμενους τους αρέσει να με ακούν να τραγουδώ, αλλά αυτός νομίζει ότι τους ενοχλώ και τους αποσπώ από την εργασία τους. Είναι γελοίο, αλλά για κάποιο λόγο νομίζω ότι ευνοεί τις τρεις εργάτριες της ομάδας μας. Ενώ στους άλλους εργάτες δεν συμπεριφέρεται καλά, με τα κορίτσια είναι διαφορετικός. Μερικές φορές σταματώ τη δουλειά μερικά λεπτά πιο νωρίς και κατεβαίνω στην τουαλέτα για να πλύνω τα χέρια μου πριν από το μεσημεριανό φαγητό. Καμιά φορά με ακολουθούν ορισμένοι από την ομάδα και ο κ. Χαριτίδης νομίζει ότι είμαι ο αρχηγός και με ξεφωνίζει. Γι αυτό νομίζω ότι το καλύτερο θα ήταν να με μεταφέρουν από δω. Του το ζήτησα, αλλά μέχρι στιγμής δεν μου έδωσε σημασία.

Σύνοψη των απόψεων του επόπτη Χαριτίδη

Ας πούμε ότι βρίσκεσαι στη θέση μου. Τι θα έκανες; Ο φίλος μου ο Μακράκης σκοπεύει σε φασαρίες μαζί μου. Τις προάλλες παρατήρησα ότι κουβαλούσε δύο-τρεις τροχούς μαζί και τους επιθεωρούσε ταυτόχρονα. Στην πραγματικότητα αυτό είναι εξαπάτηση της εταιρίας και γι’ αυτό τον παρατήρησα αρκετές φορές. Λίγες μέρες πριν το ξανάκανε. Τον παρατήρησα μια φορά, αυτός σταμάτησε προς στιγμήν, αλλά ξανάρχισε το ίδιο λίγο αργότερα. Τώρα συνεχίζει την ίδια τακτική, αλλά γνωρίζει ότι εγώ θα βάλω ένα τέλος σε όλα αυτά. Ξέρω ότι δεν του άρεσε η παρατήρηση που του έκανα, γιατί λίγο μετά πήγε στον υπεύθυνο του σωματείου. Αλλά, ξέρεις, αυτοί οι άνθρωποι πάντα υποστηρίζουν τον εργαζόμενο έστω και αν γνωρίζουν ότι εκμεταλλεύεται την εταιρία. Πάντως, να ξέρουν και οι δύο ότι θα βάλω ένα τέλος σ’ αυτήν την ιστορία. Θα ζητήσω από το διευθυντή να απολυθεί ο Μακράκης ή να τιμωρηθεί με κάποιον τρόπο. Δεν γνωρίζω τι συμβαίνει με τον τύπο, ίσως κάπου “να χάνει.”  Οπωσδήποτε όμως τρέφει σκληρά αισθήματα εναντίον μου. Προσπάθησα να του φερθώ με το γάντι, αλλά φαίνεται ότι δεν του κάνω καμιά εντύπωση. Επιπλέον, διαπίστωσα ότι είναι αδιάφορος για τη δουλειά κι αυτό βέβαια δεν έχει καλή επίδραση στους υπόλοιπους εργάτες. Πιστεύω ότι σκόπιμα προσπαθεί να τους εξεγείρει εναντίον μου. Νομίζω ότι έχει παραισθήσεις μεγαλείου, αφού όλη μέρα δεν κάνει τίποτε άλλο από το να τραγουδάει. Νομίζει ότι είναι ο Πάριος! Γνωρίζω ότι δουλεύει σε ένα συγκρότημα, αλλά όταν οι άλλες ασχολίες του επηρεάζουν την απόδοσή του στη δουλειά, τότε χρειάζεται να παρακολουθήσω την κατάσταση περισσότερο. Γι’  αυτό τον προσέχω ιδιαίτερα κι αν κάνει κάτι στραβό, θα γίνουμε βίδες. Εγώ πάντως είμαι εντάξει με τη συνείδησή μου, γιατί έκανα ό,τι μπορούσα για να του δείξω τι περιμένουμε απ’ αυτόν. Ο τύπος όμως δεν αισθάνεται την υποχρέωση να κάνει τη δουλειά του σωστά. Ξέρω ότι μπορεί να κάνει καλή δουλειά, γιατί λίγο καιρό πριν δούλευε καλά. Πρόσφατα όμως όλη του η συμπεριφορά έχει αλλάξει. Ίσως να υπάρχει κάτι στην προσωπική του ζωή που του δημιουργεί προβλήματα. Ορισμένες φορές πάλι, παρακινεί τους άλλους να σταματούν τη δουλειά νωρίτερα για να πλυθούν στην τουαλέτα. Ο ίδιος μου ζήτησε να πάει σε άλλο τμήμα, αλλά δεν του απάντησα εκείνη τη στιγμή, επειδή ήμουνα εκνευρισμένος και θα του έλεγα να πάει κάπου αλλού.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Αναλύστε την παρούσα περίπτωση προσδιορίζοντας το βασικό πρόβλημα και τις αιτίες του

ΟΔΗΓΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ

ΜΑΘΗΜΑ: ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ (Εργαστηριο)

ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Επίκουρη Καθηγήτρια Ε. ΠΑΠΑΪΩΑΝΝΟΥ

Ακαδημαϊκό έτος 2018 – 2019

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ

Το «e-Επιχειρείν» αποτελείται από το θεωρητικό μέρος (2 ώρες) και το εργαστηριακό μέρος (2 ώρες). Στο θεωρητικό μέρος θα παρουσιαστούν ορισμοί και ιστορικά στοιχεία για την ανάπτυξη του Διαδικτύου και του ηλεκτρονικού επιχειρείν και εμπορίου, βασικά επιχειρηματικά μοντέλα, λειτουργίες ενός ηλεκτρονικού καταστήματος, τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται, θέματα ασφάλειας και προστασίας, νομικά θέματα, κλπ. Αναλύονται επιχειρηματικά πρότυπα του ηλεκτρονικού επιχειρείν, οι ποικίλες εφαρμογές του (ηλεκτρονικό κατάστημα, ηλεκτρονική δημοπρασία, ηλεκτρονικό εμπορικό κέντρο, ηλεκτρονική τραπεζική), το νομικό πλαίσιό του, θέματα τεχνολογίας και ασφάλειας του Διαδικτύου, και παρέχονται απαντήσεις σε ερωτήματα επιχειρηματικής στρατηγικής.

Στο εργαστηριακό μέρος του μαθήματος, οι φοιτητές θα διαδαχθούν τον τρόπο με τον οποίο οι τεχνολογίες Διαδικτύου μπορούν να χρησιμοποιηθούν σήμερα ώστε να δημιουργηθούν πετυχημένα επιχειρηματικά μοντέλα και μια επιχείρηση να μετατραπεί σε e-επιχείρηση και θα μελετηθούν πετυχημένα και αποτυχημένα παραδείγματα ηλεκτρονικών καταστημάτων  και διαφόρων άλλων επιχειρηματικών μοντέλων (case studies).

ΣΚΟΠΟΣ

Σκοπός του μαθήματος είναι να δείξει στους φοιτητές ότι μέσα από έναν παγκόσμιο δικτυακό ιστό σε συνδυασμό με νέες τεχνολογικές υποδομές και επιχειρηματικά μοντέλα παρέχονται ευκαιρίες για νέες επιχειρηματικές δραστηριότητες, αποτελεσματικότερη διαχείριση διεπιχειρησιακών διαδικασιών, άμεση δια-δραστική επικοινωνία αλλά και διεκπεραίωση συναλλαγών με επιχειρηματικούς πελάτες, καταναλωτές και πολίτες με ηλεκτρονικά μέσα.

ΣΤΟΧΟΙ ΤΟΥ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

ü  Να αποκτήσουν οι φοιτητές το αναγκαίο εννοιολογικό και θεωρητικό υπόβαθρο του Η.Ε. κατανοώντας την ανάγκη αλλά και την πρόκληση της διεπιστημονικής προσέγγισης.

ü  Να κατανοήσουν οι φοιτητές τα τεχνολογικά θέματα που σχετίζονται με την ανάπτυξη εφαρμογών ηλεκτρονικού εμπορίου καθώς και την αρχιτεκτονική των εφαρμογών αυτών (B2C και B2B κλ.π.).

ü  Να κατανοήσουν οι φοιτητές τους κρίσιμους παράγοντες και τα οφέλη που σχετίζονται με την αποτελεσματική διοίκηση πρωτοβουλιών Η.Ε. και να μπορούν να αξιολογήσουν μια δεδομένη στρατηγική ή επιχειρηματικό μοντέλο Η.Ε.

ü  Να αποκτήσουν οι φοιτητές τα εφόδια για να συμβάλουν στην υλοποίηση λύσεων ηλεκτρονικού εμπορίου, τόσο στον τομέα B2C όσο και B2B, και να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τα διάφορα πρακτικά ζητήματα.

ü  Να ενημερωθούν οι φοιτητές για τις πρόσφατες εξελίξεις και τάσεις που επικρατούν γύρω από το Η.Ε. σε παγκόσμιο επίπεδο, σχετικά με την ακαδημαϊκή έρευνα, την επιχειρηματική δραστηριότητα αλλά και τις αλλαγές στη συμπεριφορά των τελικών καταναλωτών.

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

Διαλέξεις, παρουσίαση και ανάλυση case studies, εκπόνηση και παρουσίαση ομαδικών εργασιών

ΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΒΑΘΜΟΛΟΓΙΑΣ/ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

Η βαθμολογία του μαθήματος Ηλεκτρονικό Επιχειρείν υπολογίζεται

• στο θεωρητικό μέρος 5 πιστωτικές μονάδες -  Τελική εξέταση
• στο εργαστηριακό μέρος 5 πιστωτικές μονάδες – Εκπόνηση και παρουσίαση εργασίας

ΒΟΗΘΗΜΑΤΑ/ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. ΒΑΣΙΚΑ ΒΟΗΘΗΜΑΤΑ:

ü  Μ. Βλαχοπούλου και Σ. Δημητριάδης (2014), Ηλεκτρονικό επιχειρείν και μάρκετινγκ, Εκδόσεις Rosili.

ü  Σημειώσεις των διδασκόντων

ü  Σχετικά επιστημονικά άρθρα, case studies και χρήσιμα links

2. Πρόσθετη προτεινόμενη βιβλιογραφία:

ü  Σ. Δημητριάδης και Γ. Μπάλτας (2003), «Ηλεκτρονικό Εμπόριο και Μάρκετινγκ», Εκδόσεις Rosili.

ü  E. Turban, J. Lee, D. King, H.M. Chung, «Ηλεκτρονικό Εμπόριο: Αρχές-Εξελίξεις-Στρατηγική από τη σκοπιά του Manager» -3η έκδοση", Εκδόσεις Μ. Γκιούρδας.

ü  Γ. Πολλάλης και Δ. Γιαννακόπουλος (2007), «Ηλεκτρονικό επιχειρείν Τεχνολογίες και στρατηγικές ψηφιακής οικονομίας», Εκδόσεις Σταμούλη Α.Ε.

Εβδομαδιαία Εργασία Ηλεκτρονικό Επιχειρείν

Εβδομαδιαία Εργασία Ηλεκτρονικού Επιχειρείν

Τι είναι SEO (search engine optimization) και τι SEM (search engine marketing). Να αναφέρετε τις διαφορές μεταξύ τους καθώς και ένα πραγματικό παράδειγμα 

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΑΡΧΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Για αύριο Πέμπτη 15/11/2018 δεν θα πραγματοποιηθούν οι Ασκήσεις Πράξης του μαθήματος Αρχές Μάνατζμεντ, αλλά μόνο η θεωρία του μαθήματος στις 11:00-13:00 και για τα δυο τμήματα. Την επόμενη Πέμπτη 21/11/2018 θα έρθουν και τα δύο ομάδες και στα δύο τμήματα, δηλαδή και 9:30-11:00 και 13:00-14:30.

Η διδάσκουσα

1η Μελέτη Περίπτωσης- Αρχές Μάνατζμεντ

“Η εταιρία 3Δ”

Η εταιρία 3Δ παράγει κάποιο καταναλωτικό προϊόν ευρείας κατανάλωσης. Γενικός διευθυντής της είναι ο κ. Χατζηδιάκος και περιλαμβάνει τις διευθύνσεις μάρκετινγκ, οικονομικού, παραγωγής και διοικητικού.

Επικεφαλής της διεύθυνσης μάρκετινγκ είναι ο κ. Κωνσταντίνου, που βρίσκεται 1,5 χρόνο στην εταιρία έχοντας μετακομίσει από μια άλλη.  Η διεύθυνση αυτή αποτελείται από τα τμήματα πωλήσεων και διαφήμισης, προϊστάμενοι των οποίων είναι αντίστοιχα οι κ.κ. Σαρίδης και Μικρούλης. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι πολύ τυπικός στην εκτέλεση της εργασίας του, έχει δε τη φήμη “σκληρού” αλλά δίκαιου μάνατζερ. Ζητά από τους υφιστάμενούς του να είναι ακριβείς στην υποβολή των γραπτών αναφορών που απαιτεί από αυτούς. Υπάρχουν εξάλλου, σε αντίθεση με τις άλλες διευθύνσεις, “προδιαγραφές εργασίες” (job descriptions) τις οποίες ο κ. Κωνσταντίνου ζητά από τους υφιστάμενους του να ακολουθούν κατά γράμμα. Την ίδια απαίτηση έχει και για τους κανονισμούς που υπάρχουν στην εταιρία στους οποίους δίδει μεγάλη έμφαση. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι επίσης εναντίον των πολλών συζητήσεων, απαιτεί δε την υποβολή γραπτού υπομνήματος στις περισσότερες περιπτώσεις που χρειάζεται να του μεταβιβάσουν κάποια πληροφορία ή όταν χρειάζεται να διακινηθεί κάποια πληροφορία μεταξύ των τμημάτων, για να υπάρχει, όπως λέει, βεβαιότητα και σιγουριά στη μεταβίβαση του μηνύματος. Επιπλέον, ο ίδιος στέλνει πολύ συχνά εγκυκλίους στους προϊσταμένους των τμημάτων και ζητά από αυτούς να κάνουν το ίδιο στους δικούς τους υφισταμένους, αλλά και οι τελευταίοι να υποβάλουν τακτικά γραπτές αναφορές στους πρώτους. Κάθε μήνα δε ο κ. Κωνσταντίνου έχει ζητήσει από τους προϊστάμενους των τμημάτων να του υποβάλουν μια μεγάλη έκθεση και κάθε εβδομάδα μικρότερες εκθέσεις σχετικά με την εβδομαδιαία δραστηριότητα των τμημάτων.

Από τους προϊσταμένους των τμημάτων ο κ. Σαρίδης, 48 ετών, προϊστάμενος των πωλήσεων, εργάζεται στην εταιρία εδώ και 18 χρόνια. Έγινε προϊστάμενος του τμήματος πριν από 6 μήνες, προηγουμένως δε ήταν επιθεωρητής πωλήσεων. Έχει γραμματικές γνώσεις 6 τάξεων γυμνασίου παλαιού τύπου, αλλά διαθέτει εξαιρετικές ικανότητες προφορικής επικοινωνίας με τους άλλους, είναι πολύ αγαπητός στους συναδέλφους του και έχει τον τρόπο να υποκινεί τους υφισταμένους του και να τους μεταδίδει τον ενθουσιασμό του.

Ο κ. Μικρούλης, ηλικίας 30 ετών, έχει κάνει σπουδές στη διοίκηση των επιχειρήσεων και στο μάρκετινγκ, αλλά δε διαθέτει μεγάλη εμπειρία. Ήταν προηγουμένως σε άλλη εταιρία, βρίσκεται δε στην 3Δ και στη θέση αυτή εδώ και 7 μήνες. Μέχρι τώρα έχει δώσει δείγματα υπακοής στον κ. Κωνσταντίνου.

Τα δύο τμήματα έχουν αρκετά κοινά θέματα, όπως είναι φυσικό. Παρατηρούνται όμως συχνές προστριβές μεταξύ τους, συνηθισμένο δε παράπονο του κ. Μικρούλη είναι ότι σε επανειλημμένα γραπτά υπομνήματά του προς το τμήμα πωλήσεων για διάφορα θέματα, αυτό δεν απαντά καθόλου ή αργεί να απαντήσει. Τελευταία υπήρξε ένα ζήτημα σχετικά με την κατανομή στο διαφημιστικό προϋπολογισμό ενός επιπρόσθετου ποσού 150.000 ευρώ μεταξύ των δυο βασικών προϊόντων της εταιρίας. Το τμήμα της διαφήμισης είχε προτείνει εγγράφως στο τμήμα πωλήσεων το ποσό να διανεμηθεί εξίσου στα δύο προϊόντα. Ο κ. Σαρίδης όμως είπε στον κ. Μικρούλη ότι θα επιθυμούσε το προϊόν Χ να απορροφήσει τα 120.000 ευρώ του κονδυλίου, το δε προϊόν Ψ τα υπόλοιπα. Ο τελευταίος του απάντησε ότι θα δεχόταν μόνον γραπτές προτάσεις, μέσα σε κάποια προθεσμία και ότι η συζήτηση ήταν σαν να μην είχε γίνει. Δύο μέρες πριν από την προθεσμία που είχε θέσει το τμήμα διαφήμισης ο κ. Σαρίδης αρρώστησε και μετά από τρεις μέρες που γύρισε στην εταιρία πληροφορήθηκε ότι το ποσόν είχε κατανεμηθεί εξίσου μεταξύ των δύο προϊόντων. Εξοργισμένος ο κ. Σαρίδης ζήτησε να δει αμέσως τον κ. Κωνσταντίνου.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Ακολουθείστε, κατά το δυνατόν, τη διαδικασία ανάλυσης των περιπτώσεων που έχει προταθεί δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον καθορισμό του προβλήματος, στην ανάλυση και στον προσδιορισμό των αιτιών.

ΜΑΘΗΜΑ ΘΕΩΡΙΑΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ 1 ΝΟΕ 2018

Ανακοινώνεται ότι εκτάκτως και μόνο για σήμερα 1 ΝΟΕ 2018 το μάθημα της Θεωρίας του ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Α εξάμηνο, του Τμήματος των 14.30, θα πραγματοποιηθεί στις 11.00πμ.

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ


Για αύριο 25/10/2018, θα πραγματοποιηθούν μόνο ένα τμήμα Ασκήσεων Πράξης στις 9:30-11:00 και ένα τμήμα θεωρίας 11:00-13:00. Οι φοιτητές και των δύο τμημάτων θα προσέλθουν στα τμήματα αυτά. Η αλλαγή αυτή ισχύει μόνο για αύριο, λόγω του τριημέρου.

ΕΞΕΤΑΣΤΕΑ ΥΛΗ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΕΞΕΤΑΣΤΕΑ ΥΛΗ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Η εξεταστέα ύλη του μαθήματος για το χειμερινό εξάμηνο 2018-19 είναι από το βιβλίο:

Χ. Σαρμανιώτη, ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ: Μια ολοκληρωμένη προσέγγιση, Θεσσαλονίκη, Εκδόσεις ΖΥΓΟΣ, 2012

 Σελ. 2-14, 17-21, 25-38, 58-68, 93-97, 110-114, 118-122, 127-135, 146-166, 175-193, 212-215, 219-223, 233-241, 247-255, 259-264, 274-290, 308-311, 330-335, 340-347, 359-371, 394-405.

Επιπρόσθετα: Οι μελέτες Περίπτωσης που αναλύθηκαν κατά τη διάρκεια των μαθημάτων.

-Οι σπουδαστές θα εξετασθούν στην παραπάνω ύλη της θεωρίας αλλά και σε μελέτες πραγματικών περιπτώσεων.

Σημειώνεται ότι για να συμμετάσχει ο φοιτητής στις τελικές εξετάσεις πρέπει απαραιτήτως να έχει εκπονήσει εργασία. Επίσης, για να αξιολογηθεί η εργασία θα πρέπει απαραιτήτως να έχει προηγουμένως δηλωθεί  στους διδάσκοντες.

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΆ ΕΓΚΡΙΤΑ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΑ ΠΕΡΙΟΔΙΚΑ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΆ ΕΓΚΡΙΤΑ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΑ  ΠΕΡΙΟΔΙΚΑ

Journal of Business

Journal of Management

Journal of Management Studies

Business Process Management Journal

Journal of Operations Management

Journal of Organizational Behavior

Journal of Product Innovation Management

Management Science

Entrepreneurship Theory and Practice

 Harvard Business Review

Strategic Management Journal

Industrial Marketing Management

Journal of Business Research

MIT Sloan Management Review

Small Business Economics

Journal of Marketing 

Tourism Management

Electronic Commerce Research and Applications

Employee Relations

Entrepreneurship & Regional Development

European Journal of Innovation Management

European Management Journal

Family Business Review

Journal of Small Business Management

Journal of Sport Management

Journal of Organizational Change Management

Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing

Journal of Product and Brand Management

Journal of Management Development

Journal of Small Business and Enterprise Development

Management Decision

Managing Service Quality

Public Management Review

Total Quality Management and Business Excellence

TQM Journal

Journal of Database Management

Journal of Information Technology

Journal of Management Information System

Information Systems and e-Business Management

Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε επιπλέον περιοδικά πέραν των παραπάνω. Ενδεικτικά αναφέρουμε τους παρακάτω εκδοτικούς οίκους που ευρέως χρησιμοποιούνται στον κλάδο μας:

EMERALD insight

ELSEVIER

INDERSCIENCE

IGI-GLOBAL

SPRINGER

SAGE