Ελληνική και Διεθνής Οικονομική

Ελληνική και Διεθνής Οικονομική

Το μάθημα πραγματοποιείται κάθε Πέμπτη στη 2-4 αίθουσα και ώρα 13:00.

Για το επόμενο μάθημα τα θέματα με τα οποία μπορείτε να ασχοληθείτε είναι τα εξής:

1.     Μερκαντιλισμός – Προστατευτισμός

2.     Θεωρία του Απόλυτου Πλεονεκτήματος – Θεωρία του Συγκριτικού Πλεονεκτήματος (και παραδείγματα)

3.     Διεθνής Οικονομικοί οργανισμοί –Θεσμοί

4.     Συμφωνίες οικονομικής ενοποίησης – Παραδείγματα συμφωνιών οικονομικής ενοποίησης

5.     Άμεσες Ξένες Επενδύσεις

Παρακαλώ να στείλετε email στο mail του μαθήματος (diethnisoikonomiki.teithe@gmail.com) με τα ονόματα της ομάδας και το θέμα σας. Θα τηρηθεί σειρά προτεραιότητας (3 ομάδες για κάθε θέμα). Δηλώσεις γίνονται μέχρι την Τρίτη 28/11 το μεσημέρι (13:00), παράδοση  και παρουσίαση την ημέρα και την ώρα του μαθήματος, Πέμπτη 30/11 (μόνο σε power point).

Η διδάσκουσα

Ευγενία Παπαϊωάννου 

Το μάθημα Διεθνής Οικονομική θα πραγματοποιηθεί κανονικά την Πέμπτη 23/11 στην αίθουσα 3.

Η διδάσκουσα

Ε. Παπαϊωάννου

Απάντηση στο ερώτημα 3Δ- Μάνατζμεντ

Tο βασικό πρόβλημα της περίπτωσης είναι η διαρκής σύγκρουση μεταξύ  των τμημάτων πωλήσεων και διαφήμισης.

Ανάλυση της κατάστασης της εταιρίας 3Δ και εντοπισμός των αιτιών του προβλήματος

Στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ η επικοινωνία (κάθετη και οριζόντια) περιορίζεται εξαιτίας κυρίως οργανωσιακών εμποδίων και συγκεκριμένα της ύπαρξης υπερβολικής γραπτής επικοινωνίας, αλλά και της απουσίας, όπως φαίνεται, κάποιου βαθμού άτυπης, αλλά και παράπλευρης επικοινωνίας. Η υπερβολική έμφαση στην τυπική επικοινωνία, με την ακόμα μεγαλύτερη έμφαση που δίδεται, από το Διευθυντή, στη γραπτή επικοινωνία, φαίνεται να συνδυάζονται με έλλειψη διάθεσης και πολιτικής υποκίνησης προς το προσωπικό της Διεύθυνσης Μάρκετινγκ και με την υιοθέτηση, από πλευράς του κ.  Κωνσταντίνου, ενός στυλ ηγεσίας το οποίο κλίνει περισσότερο προς το αυταρχικό. Να επισημανθεί επιπλέον δε ότι αναφερόμαστε στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ της επιχείρησης-και όχι σε ένα τμήμα τεχνικού προσανατολισμού- όπου η επικοινωνία και οπωσδήποτε και η γραπτή, απαιτείται να είναι ένας από τους κύριους άξονες λειτουργίας της. Τα παραπάνω δημιουργούν ένα αυστηρό εργασιακό περιβάλλον και ένα δυσλειτουργικό εργασιακό κλίμα στη συγκεκριμένη οργανωτική μονάδα της 3Δ που αναφερόμαστε, στο οποίο αγνοείται ή υποβαθμίζεται η σπουδαιότητα της ομαδικής ατμόσφαιρας και της συνεργασίας. Με την παρατήρηση αυτή βέβαια δεν υπονοείται ότι είναι επιθυμητή η αντίθετη κατάσταση, δηλαδή η ύπαρξη μιας εργασιακής χαλαρότητας.

Αν και δεν έχουμε πολλές πληροφορίες για την υφιστάμενη κουλτούρα στην 3Δ, είναι φανερό μάλλον ότι ο κ. Κωνσταντίνου, ο οποίος είναι σχετικά καινούργιος στην εταιρία, δεν έχει κατανοήσει ακόμα την κουλτούρα της. Για παράδειγμα, αγνοεί ότι ο κ. Σαρίδης ο προϊστάμενος των πωλήσεων, είναι πιθανώς ένας “ήρωας” στην 3Δ (βλ. σελ. 201 του βιβλίου), ή ακόμα το βαθμό που οι εργαζόμενοι στην 3Δ και ειδικότερα στη Διεύθυνση που εποπτεύει, είναι ανεκτικοί στις συγκρούσεις. Η προηγούμενη παρατήρησή μας αναφορικά με την κουλτούρα δεν υπονοεί ότι ο κ. Κωνσταντίνου θα πρέπει να προσαρμοσθεί απολύτως και “ευκαιριακά” ίσως στην κουλτούρα της 3Δ, αλλά οπωσδήποτε είναι απαραίτητο να τη λάβει σοβαρά υπόψη του και, σε κάποιο βαθμό, να τη συνδυάσει με το δικό του τρόπο και στυλ διοίκησης και ηγεσίας ειδικότερα. Σε σχέση εξάλλου με την άσκηση της λειτουργίας του ελέγχου από τον κ. Κωνσταντίνου φαίνεται να δίδει έμφαση στον έλεγχο της πληροφορίας και ειδικώς στην “αναπληροφόρηση” διαμέσου της γραπτής αναφοράς. Αγνοούνται έτσι άλλες μορφές αναπληροφόρησης, όπως είναι η προφορική συζήτηση και ανακεφαλαίωση (σελ. 288).

Αναφερόμενοι  στα στάδια των συγκρούσεων που αναλύονται στη σελ. 187 του βιβλίου, σημειώνουμε ότι εδώ είμαστε στη φάση που η σύγκρουση μεταξύ των τμημάτων πωλήσεων και διαφήμισης και ειδικότερα μεταξύ των κυρίων Σαρίδη και Μικρούλη έχει δημοσιοποιηθεί με έντονες διαφωνίες και  διάφορες ενέργειες. H σύγκρουση μεταξύ του Σαρίδη και του Μικρούλη δεν είναι απαραιτήτως κάτι πολύ κακό, δεδομένων  των διαφορετικών ίσως  χαρακτήρων των δύο ατόμων, αλλά και του υφιστάμενου αυστηρού και δυσλειτουργικού εργασιακού κλίματος. Ίσως χρειάζεται να μειωθεί η ένταση της σύγκρουσης και να οριοθετηθεί σε κάποια υγιή πλαίσια θεραπεύοντας, κατά το δυνατόν, τις αιτίες που την προκαλούν.

Τέλος, είναι απαραίτητο να συμπεριληφθεί στη συζήτηση και την ανάλυση της case η διάσταση του συντονισμού. Στο σχετικό τμήμα του βιβλίου (σελ. 195-196) αναφερόμαστε στις βασικές μεθόδους και προσεγγίσεις για την επίτευξη αποτελεσματικότερου συντονισμού εντός της επιχείρησης. Παρά το γεγονός ότι εφαρμόζονται κάποιες από τις μεθόδους αυτές από το Διευθυντή Μάρκετινγκ κ. Κωνσταντίνου, αγνοείται ο αποτελεσματικότερος ίσως τρόπος και συγκεκριμένα η παράπλευρη επικοινωνία, αλλά και μια κατάλληλη υποκίνηση για να επιτευχθεί συντονισμός.

Καταλήγοντας και συνοψίζοντας θεωρούμε ότι οι κύριες αιτίες του  προσδιορισθέντος προβλήματος, αλληλοεπηρεαζόμενες σε κάποιο βαθμό, είναι:

1.  Η έλλειψη κατάλληλου συντονισμού στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ.

2.  Το υφιστάμενο αυστηρό εργασιακό κλίμα στη συγκεκριμένη οργανωσιακή μονάδα και συγκεκριμένα η αυταρχική ηγεσία που ασκείται από το Διευθυντή, η υπερβολικά τυπική επικοινωνία και η ανυπαρξία συστήματος υποκίνησης προς το προσωπικό.

3.  Η υποτίμηση, από το Διευθυντή Μάρκετινγκ, της υφιστάμενης κουλτούρας στην 3Δ και ειδικότερα στη Διεύθυνση Μάρκετινγκ.

Είναι, νομίζουμε, φανερό ότι τα παραπάνω αφορούν άμεσα το Διευθυντή Μάρκετινγκ κ. Κωνσταντίνου, ο οποίος θα πρέπει να αλλάξει πάραυτα το στυλ μάνατζμεντ που εφαρμόζει.

ΕΚΤΑΚΤΗ ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ

Λόγω προσωπικού έκτακτου κολλήματος της κ. Παπαϊωάννου οι Ασκήσεις Πράξης της Πέμπτης 16 ΝΟΕ 2017 δεν θα πραγματοποιηθούν. Το μάθημα της Θεωρίας με τον κ. Σαρμανιώτη θα ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΙΗΘΕΙ ΚΑΝΟΝΙΚΑ.

4η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

“Οι δυσκολίες της εταιρίας Levi’s”

Ποιος θα πίστευε ότι μια εταιρία τόσο διάσημη όσο η Coca-Cola, η McDonald’s και η Nike θα αγωνιζόταν να διατηρήσει τους πελάτες της; Η συγκεκριμένη επιχείρηση που δημιουργήθηκε το 1873, μετά τον πυρετό του χρυσού που εμφανίσθηκε στη Δύση των Η.Π.Α., απολάμβανε για πολλά χρόνια την ανάπτυξη των πωλήσεων και των κερδών της μέχρι τη δεκαετία του 1990. Το 2000 το μερίδιό της στην αγορά των ανδρικών jeans είχε πέσει στο 25% από το 48% που ήταν 10 χρόνια νωρίτερα.

Η Levi’s Strauss (http://www.levi.com) είναι ένα επιχειρησιακό σύμβολο στη βιομηχανία της ένδυσης και της μόδας. Η συγκεκριμένη εταιρία έχει υπάρξει πρωτοπόρος σε ενδυματολογικές τάσεις από το πρώτο blue jean στα μέσα του 1800 μέχρι την εισαγωγή της σειράς των casual pants με την ονομασία Dockers, το 1986. Η μάρκα Dockers ήταν στο σωστό μέρος, τη σωστή στιγμή, καθώς ο σχετικός βιομηχανικός κλάδος είχε αρχίσει να μετατοπίζεται σε μια περισσότερο casual ενδυμασία. Στη συνέχεια το 1996, η Levi’s Strauss ξεκίνησε μια νέα σειρά ανδρικής ενδυμασίας με την ονομασία Slates. Η νέα ενδυμασία αντανακλούσε την προσπάθεια της εταιρίας να “πιάσει” ένα κομμάτι της αγοράς στην ανδρική casual ενδυμασία.

Ένας σημαντικός λόγος για τα τρέχοντα προβλήματα της Levi’s είναι η πολύ μεγάλη αύξηση του ανταγωνισμού στη βιομηχανία της ένδυσης. Εκτός από τον άμεσο ανταγωνισμό με μάρκες όπως η Lee και η Wrangler και με πιο “μοδάτα” ονόματα όπως τα Old Navy, The Gap,  Tommy Hilfiger και Calvin Klein, πολλές από τις μεγάλες  αλυσίδες  λιανικής που προωθούσαν τα blue jeans Levi’s είχαν αρχίσει να πωλούν  προϊόντα με διάφορα δικά τους ονόματα. Για παράδειγμα, η JCPenney, ένας σημαντικός διανομέας της Levi’s, προσέφερε τη μάρκα Arizona, η δε  Sears  τα jeans Canyon River.

Ένα άλλο πρόβλημα ήταν ότι η εικόνα (image) που είχε η Levi’s  στους teenagers και στις νεότερες ηλικίες γενικότερα δεν ήταν η καταλληλότερη δεδομένου ότι θεωρούσαν τα Levi’s παλιά και χοντροκομμένα. Εξάλλου οι νέοι δεν επιθυμούν να φορούν τις ίδιες μάρκες με αυτές που φορούσαν οι γονείς τους. Έτσι, μια κριτική προς τη Levi’s ήταν ότι δεν εντόπιζε τις αλλαγές στη μόδα εγκαίρως.

Επιπρόσθετα, τα Levi’s “μαϊμούδες”, δηλαδή η απομίμηση των παντελονιών της ήταν ένας άλλος βασικός παράγοντας για την πτώση των πωλήσεών της, αλλά αυτός ο λόγος αφορά και τις άλλες μάρκες blue jean – όχι στον ίδιο βαθμό βέβαια – και άλλα προϊόντα γενικότερα.

Αν και η ανώτατη διοίκηση της Levi’s δεν είχε κηρύξει κατάσταση συναγερμού, παρ’ όλα αυτά είχε αρχίσει να δρομολογεί διάφορες αλλαγές. Για να μειώσει το κόστος παραγωγής είχε αναθέσει ένα μέρος της παραγωγής των jeans – με τη μέθοδο “παραγωγή με συμβόλαιο” (contract manufacturing) - σε άλλες επιχειρήσεις σε διάφορα μέρη του κόσμου, όπως στο Μεξικό, στην Κεντρική Αμερική και στη Νότιο Αφρική. Επίσης, είχε αντισταθμίσει ένα μέρος της πτώσης των πωλήσεών της στα jeans εστιάζοντας το ενδιαφέρον της στην πετυχημένη σειρά των Dockers και Slates, η οποία, σε κάποια έκταση, λάμβανε υπόψη τις συντελεσθείσες αλλαγές στο περιβάλλον.

Αλλά η εταιρία θέλησε να προσαρμοσθεί περισσότερο στις νέες τάσεις, γι’ αυτό αποφάσισε να “μπει” στο χώρο του ηλεκτρονικού εμπορίου (electronic commerce). Έτσι, ένας καταναλωτής μπορεί, όταν επισκεφθεί τις διευθύνσεις www.levi.com ή www.dockers.com, να δεχθεί υποδείξεις από “εικονικούς”  (virtual) πωλητές, να κάνει συνδυασμούς στο virtual dressing room και ακόμα να παραγγείλει το στυλ blue jean που επιθυμεί.

Από τη στιγμή που η Levi’s αποφάσισε να παρακολουθεί και να ικανοποιεί τις ανάγκες των καταναλωτών, η είσοδος στο Διαδίκτυο ήταν μια λογική κίνηση. Οι διευθύνσεις της Levi’s στο Web προσφέρουν περισσότερα είδη απ’ ότι μπορεί να “στοκάρει” ένα σχετικό κατάστημα. Με την παρουσία της στο Διαδίκτυο η εταιρία υλοποιεί την “πελατοκεντρική” φιλοσοφία (customer - centric philosophy), η οποία υπαγορεύει στην επιχείρηση να καταγράφει και να ικανοποιεί τις ανάγκες του κάθε καταναλωτή ξεχωριστά. Γίνεται ως εκ τούτου, χρήση από τη Levi’s, των δυνατοτήτων της νέας τεχνολογίας, του Διαδικτύου και της τεχνολογίας της πληροφορίας εφαρμόζοντας και σχετικά “λογισμικά” (softwares), όπως το ERP (Enterprise Resource Planning) και το CRM (Customer Relationship Management). Όταν ο πελάτης κάνει την παραγγελία του, τα στοιχεία της παραγγελίας προωθούνται διαμέσου του πληροφορικού συστήματος της εταιρίας και του Internet στο πλησιέστερο εργοστάσιο της Levi’s, όπου, με τις κατάλληλες προσαρμογές στα standard σχέδια της εταιρίας, δημιουργείται ένα jean, το οποίο έχει τις προδιαγραφές που έχουν καθοριστεί από τον πελάτη. Σε τρεις εβδομάδες και σε μια λογική τιμή, ο πελάτης λαμβάνει το jean που έχει παραγγείλει.

Για να διατηρήσει μακροχρόνιες σχέσεις με τα εκατομμύρια πελατών της σ’ όλον τον κόσμο, η Levi’s χρησιμοποιεί ηλεκτρονικές δυναμικές βάσεις δεδομένων με στοιχεία των πελατών της, έτσι ώστε να μπορεί να στέλνει ταχυδρομικές διαφημίσεις και άλλο προωθητικό υλικό στους πελάτες της, όπως έκανε σε πρόσφατη ταχυδρομική διαφήμιση για να βελτιώσει τη “γνώση για τη μάρκα” (brand awareness) και την προσέλευση των καταναλωτών στα καταστήματα λιανικής (store traffic).

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1.    Ποιο είναι το βασικό πρόβλημα που αντιμετωπίζει η Levi’s και ποιες είναι οι πιθανές αιτίες του προβλήματος;  Σε ποιο βαθμό, πιστεύετε ότι η Levi’s έχει λάβει υπόψη τις αλλαγές που έχουν συντελεσθεί στο εξωτερικό της περιβάλλον και τις τάσεις (trends) που έχουν διαμορφωθεί, κατά καιρούς, σ΄ αυτό;

2.    Πως κρίνετε την είσοδο της Levi’s στο χώρο του Ηλεκτρονικού Εμπορίου;

3.     Πόσο σημαντικές είναι για τη Levi’s διάφορες πληροφορίες που αφορούν τους καταναλωτές και τους πελάτες της γενικότερα;

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ MANAGEMENT

Το 1ο τμήμα των Ασκήσεων Πράξης ξεκινά στις 11:00 -12:30
Η θεωρία ξεκινά στις 12:45
Το 2ο τμήμα των Ασκήσεων Πράξης ξεκινά στις 14:30 -14:00

2η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ- MANAGEMENT

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ 2

“Η εταιρία 3Δ”²

Η εταιρία 3Δ παράγει κάποιο καταναλωτικό προϊόν ευρείας κατανάλωσης. Γενικός διευθυντής της είναι ο κ. Χατζηδιάκος και περιλαμβάνει τις διευθύνσεις μάρκετινγκ, οικονομικού, παραγωγής και διοικητικού.

Επικεφαλής της διεύθυνσης μάρκετινγκ είναι ο κ. Κωνσταντίνου, που βρίσκεται 1,5 χρόνο στην εταιρία έχοντας μετακομίσει από μια άλλη.  Η διεύθυνση αυτή αποτελείται από τα τμήματα πωλήσεων και διαφήμισης, προϊστάμενοι των οποίων είναι αντίστοιχα οι κ.κ. Σαρίδης και Μικρούλης. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι πολύ τυπικός στην εκτέλεση της εργασίας του, έχει δε τη φήμη “σκληρού” αλλά δίκαιου μάνατζερ. Ζητά από τους υφιστάμενούς του να είναι ακριβείς στην υποβολή των γραπτών αναφορών που απαιτεί από αυτούς. Υπάρχουν εξάλλου, σε αντίθεση με τις άλλες διευθύνσεις, “προδιαγραφές εργασίες” (job descriptions) τις οποίες ο κ. Κωνσταντίνου ζητά από τους υφιστάμενους του να ακολουθούν κατά γράμμα. Την ίδια απαίτηση έχει και για τους κανονισμούς που υπάρχουν στην εταιρία στους οποίους δίδει μεγάλη έμφαση. Ο κ. Κωνσταντίνου είναι επίσης εναντίον των πολλών συζητήσεων, απαιτεί δε την υποβολή γραπτού υπομνήματος στις περισσότερες περιπτώσεις που χρειάζεται να του μεταβιβάσουν κάποια πληροφορία ή όταν χρειάζεται να διακινηθεί κάποια πληροφορία μεταξύ των τμημάτων, για να υπάρχει, όπως λέει, βεβαιότητα και σιγουριά στη μεταβίβαση του μηνύματος. Επιπλέον, ο ίδιος στέλνει πολύ συχνά εγκυκλίους στους προϊσταμένους των τμημάτων και ζητά από αυτούς να κάνουν το ίδιο στους δικούς τους υφισταμένους, αλλά και οι τελευταίοι να υποβάλουν τακτικά γραπτές αναφορές στους πρώτους. Κάθε μήνα δε ο κ. Κωνσταντίνου έχει ζητήσει από τους προϊστάμενους των τμημάτων να του υποβάλουν μια μεγάλη έκθεση και κάθε εβδομάδα μικρότερες εκθέσεις σχετικά με την εβδομαδιαία δραστηριότητα των τμημάτων.

Από τους προϊσταμένους των τμημάτων ο κ. Σαρίδης, 48 ετών, προϊστάμενος των πωλήσεων, εργάζεται στην εταιρία εδώ και 18 χρόνια. Έγινε προϊστάμενος του τμήματος πριν από 6 μήνες, προηγουμένως δε ήταν επιθεωρητής πωλήσεων. Έχει γραμματικές γνώσεις 6 τάξεων γυμνασίου παλαιού τύπου, αλλά διαθέτει εξαιρετικές ικανότητες προφορικής επικοινωνίας με τους άλλους, είναι πολύ αγαπητός στους συναδέλφους του και έχει τον τρόπο να υποκινεί τους υφισταμένους του και να τους μεταδίδει τον ενθουσιασμό του.

Ο κ. Μικρούλης, ηλικίας 30 ετών, έχει κάνει σπουδές στη διοίκηση των επιχειρήσεων και στο μάρκετινγκ, αλλά δε διαθέτει μεγάλη εμπειρία. Ήταν προηγουμένως σε άλλη εταιρία, βρίσκεται δε στην 3Δ και στη θέση αυτή εδώ και 7 μήνες. Μέχρι τώρα έχει δώσει δείγματα υπακοής στον κ. Κωνσταντίνου.

Τα δύο τμήματα έχουν αρκετά κοινά θέματα, όπως είναι φυσικό. Παρατηρούνται όμως συχνές προστριβές μεταξύ τους, συνηθισμένο δε παράπονο του κ. Μικρούλη είναι ότι σε επανειλημμένα γραπτά υπομνήματά του προς το τμήμα πωλήσεων για διάφορα θέματα, αυτό δεν απαντά καθόλου ή αργεί να απαντήσει. Τελευταία υπήρξε ένα ζήτημα σχετικά με την κατανομή στο διαφημιστικό προϋπολογισμό ενός επιπρόσθετου ποσού 150.000 ευρώ μεταξύ των δυο βασικών προϊόντων της εταιρίας. Το τμήμα της διαφήμισης είχε προτείνει εγγράφως στο τμήμα πωλήσεων το ποσό να διανεμηθεί εξίσου στα δύο προϊόντα. Ο κ. Σαρίδης όμως είπε στον κ. Μικρούλη ότι θα επιθυμούσε το προϊόν Χ να απορροφήσει τα 120.000 ευρώ του κονδυλίου, το δε προϊόν Ψ τα υπόλοιπα. Ο τελευταίος του απάντησε ότι θα δεχόταν μόνον γραπτές προτάσεις, μέσα σε κάποια προθεσμία και ότι η συζήτηση ήταν σαν να μην είχε γίνει. Δύο μέρες πριν από την προθεσμία που είχε θέσει το τμήμα διαφήμισης ο κ. Σαρίδης αρρώστησε και μετά από τρεις μέρες που γύρισε στην εταιρία πληροφορήθηκε ότι το ποσόν είχε κατανεμηθεί εξίσου μεταξύ των δύο προϊόντων. Εξοργισμένος ο κ. Σαρίδης ζήτησε να δει αμέσως τον κ. Κωνσταντίνου.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Ακολουθείστε, κατά το δυνατόν, τη διαδικασία ανάλυσης των περιπτώσεων που έχει προταθεί δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στον καθορισμό του προβλήματος, στην ανάλυση και στον προσδιορισμό των αιτιών.