ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΔΙΕΘΝΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

Οι Ασκήσεις Πράξης του Διεθνούς Μάρκετινγκ για αύριο 18/4/2019 θα πραγματοποιηθούν μόνο στα δύο τμήματα 10:45-12:15 και 12:15-13:45. Παρακαλούνται οι φοιτητές του τρίτου τμήματος (16:00-17!30) να ενταχθούν σε ένα από τα δύο τμήματα για να παρακολουθήσουν το μάθημα. Θα αναλυθεί η περίπτωση των McDonalds. 

Μελέτη Περίπτωσης McDonald’s

“Η ίδρυση και η ανάπτυξη της εταιρίας McDonald’s”

Εισαγωγή

Δύο αδέρφια, ο Richard και ο Maurice McDonald, δημιούργησαν τα McDonald’s, το 1937,  ανατολικά της Pasadena  στην Καλιφόρνια.

Το 1954 ο Ray Kroc, πωλητής  milkshake,  διαισθάνθηκε μια ευκαιρία στην αγορά των fast food. Γι’ αυτό το λόγο διαπραγματεύτηκε με τα αδέλφια McDonald την πιθανότητα μιας συνεργασίας. Τελικά κατέληξαν σε συμφωνία, όπου ο Ray Kroc θα αναπτυσσόταν με το σύστημα  franchising,  το οποίο θα του έδινε τη δυνατότητα να εκχωρεί το δικαίωμα του franchising ενός McDonald’s σε άλλους για 950 δολλάρια, τη  στιγμή που άλλες εταιρίες έπαιρναν για ανάλογα δικαιώματα πάνω από 50.000 δολλάρια. Επίσης, ο  Kroc συμφώνησε να παίρνει 1,9% επί των πωλήσεων για τον ίδιο και 0,5% για τα αδέλφια McDonald από κάθε καινούργιο κατάστημα. Πάντως, οι αδελφοί McDonald πούλησαν την εταιρία το 1961 για $2,7εκατομμύρια. Το όνομα όμως των εστιατορίων παρέμεινε το ίδιο. 

Το πρώτο διεθνές εγχείρημα των McDonald’s ήταν στον Καναδά το 1967. Λίγο αργότερα ο George Cohon αγόρασε τα γενικά δικαιώματα, δηλαδή το master franchising, και άνοιξε το πρώτο εστιατόριο στον ανατολικό Καναδά το 1968. Ο Cohon δημιούργησε μια αλυσίδα από 640 εστιατόρια, κάνοντας αργότερα τα McDonald’s του Καναδά πιο κερδοφόρα από κάθε άλλο McDonald’s εκτός Η.Π.Α.. Το κλειδί της επιτυχίας ήταν το franchising. Το 2001 τα McDonald’s αριθμούσαν  περίπου 25.000 εστιατόρια, σε πάνω από 100 χώρες, και περίπου το 80% ήταν με το σύστημα franchising.

 

Διαστάσεις της στρατηγικής της McDonald’s διεθνώς

Ένας από τους στόχους των McDonald’s ήταν να δημιουργήσουν μια σειρά από τυποποιημένα προϊόντα που στη γεύση θα είναι ίδια, ανεξάρτητα αν σερβίρονται στη Σιγκαπούρη, στην Ιαπωνία ή στη Ν. Αφρική. Κάτι τέτοιο θα μείωνε αρκετά το κόστος, από την άλλη μεριά όμως και η διαφοροποίηση διασφάλιζε, σε μεγάλο βαθμό, την επιτυχία. Ως εκ τούτου,  υιοθετήθηκε η φιλοσοφία του “think global, act local” από τα McDonald’s.

Η προσαρμογή σε ορισμένες περιπτώσεις ήταν αναπόφευκτη για αρκετούς λόγους, όπως οι καταναλωτικές συνήθειες/προτιμήσεις, αλλά και λόγω της διαφορετικής κουλτούρας. Υπάρχουν πολλές περιπτώσεις όπου τα McDonald’s προσάρμοσαν το προϊόν εξαιτίας θρησκευτικών πεποιθήσεων σε μια χώρα. Για παράδειγμα, στο Ισραήλ μετά από διαμαρτυρίες, τα Big Mac σερβίρονται χωρίς τυρί· στην Ινδία σερβίρονται ΜcNuggets λαχανικών κ.ο.κ.. Τέτοιες καινοτομίες χρειάζονται σε αρκετές περιπτώσεις,  όπως όταν π. χ. οι Ινδουιστές δεν τρώνε μπιφτέκι και οι Μουσουλμάνοι δεν τρώνε χοιρινό. Στη Μαλαισία και στη Σιγκαπούρη δόθηκαν πιστοποιητικά που διασφαλίζουν την πλήρη απουσία του χοιρινού κρέατος στις αλυσίδες των εστιατορίων McDonald’s, μετά από παρεμβάσεις των Μουσουλμάνων κληρικών. Επίσης, σε πολλές περιπτώσεις χωρών τα McDonald’s προσάρμοσαν το αρχικό μενού προκειμένου να ικανοποιήσουν τις ανάγκες και τις επιθυμίες των καταναλωτών. Στα τροπικά μέρη έχει προστεθεί χυμός στα κυρίως μενού των McDonald’s. Στη Γερμανία έχει προστεθεί μπύρα καθώς και McCroissants· κρύα ποτά γιαουρτιού (chilled yogurt drinks) στην Τουρκία, καθώς και espresso και κρύα pasta στην Ιταλία· burger λαχανικών στην Ολλανδία, McSpaggeti στις Φιλιππίνες, με μεγάλη απήχηση· McLaks (σάντουιτς με σολομό) στη Νορβηγία, MacHuevo (σάντουιτς με αβγά) στην Ουρουγουάη· στην Ταϊλάνδη το Samurai Pork Burger με γλυκιά σως κ.λπ.. Όλα αυτά είναι παραδείγματα για το  πώς τα McDonald’s έχουν προσαρμόσει το προϊόν που προσφέρουν στο διεθνές περιβάλλον.

Παρά τις προσαρμογές όμως, η δομή των μενού παραμένει σταθερή σε όλο τον κόσμο: Burger/ σάντουιτς, τηγανητές πατάτες και ένα ποτό, συνήθως Coca-Cola. Το μυστικό της επιτυχίας αυτού του συνδυασμού δεν είναι τα Big Mac ή γενικά τα hamburger, είναι οι τηγανητές πατάτες. Το κυρίως μενού μπορεί να διαφέρει κατά τόπους, αλλά οι λεπτές και μακριές τηγανητές και ροδοκόκκινες πατάτες, καταναλώνονται από όλους τους πελάτες των εστιατορίων McDonald’s, ανεξάρτητα από τα θρησκευτικά τους “πιστεύω”, τις πολιτικές πεποιθήσεις τους κ.λπ.

Η διοίκηση των McDonald’s συνειδητοποίησε ότι, παρά τη μείωση του κόστους που συνεπάγεται η τυποποίηση, η επιτυχία πολλές φορές έγκειται στη δυνατότητα προσαρμογής σε συγκεκριμένο περιβάλλον. Αυτό υιοθετήθηκε και στην τιμολογιακή τους πολιτική, που είναι περισσότερο τοπική παρά παγκόσμια.  Στον Πίνακα 1 του Παραρτήματος εμφανίζονται οι τιμές των Big Mac σε όλο τον κόσμο. Τα McDonald’s έχουν ακολουθήσει διαφορετικές πολιτικές τιμολόγησης σε διάφορες χώρες.  Στόχος των McDonald’s είναι να επιλέγουν τη σωστή τιμή για τη σωστή αγορά.

Έλεγχος Ποιότητας

Η Quality Assurance Teams είναι ένα εσωτερικό τμήμα ελέγχου στη McDonald’s, υπεύθυνο για τη διατήρηση της ποιότητας των προϊόντων,  τόσο των εστιατορίων όσο και των προμηθευτών, σε όλα τα επίπεδα παραγωγής. Κάθε προμηθευτής παράγει κάτω από ιδιαίτερα αυστηρές προϋποθέσεις, όπου ελέγχεται ακριβώς η ποσότητα και η ποιότητα των συστατικών που χρησιμοποιούνται για να παραχθεί το τελικό προϊόν. Οι έλεγχοι ποιότητας συνεχίζουν ακόμα και όταν το προϊόν φτάσει στα εστιατόρια. Δεν επιτρέπεται καμία πώληση, αν δεν πραγματοποιηθούν και δεν ολοκληρωθούν οι έλεγχοι ποιότητας και ασφάλειας. Όλο το προσωπικό των McDonald’s εκπαιδεύεται στην ασφάλεια και υγιεινή των προϊόντων, καθώς επίσης στις διαδικασίες προετοιμασίας που απαιτούνται. Αυτό είναι παγκόσμια πρακτική και αποτελεί ιδιαίτερο χαρακτηριστικό των McDonald’s.

Στα περίπου 25.000 εστιατόρια McDonald’s, σε παραπάνω από 100 χώρες, η διαδικασία παρασκευής του φαγητού είναι παντού η ίδια. Υπάρχουν κάποια standards παντού. Για παράδειγμα, μια στις δύο πατάτες πρέπει να έχει μήκος 75mm, το κρέας του Big Mac πρέπει να ζυγίζει 45 gr, το πάχος του να είναι 20% και το μπιφτέκι να έχει διάμετρο 9,5-9.8 cm και ύψος 6 cm. Οι προμηθευτές πρέπει να πληρούν όλες τις προδιαγραφές που θέτουν τα McDonald’s. Σε διαφορετική περίπτωση, αν δεν μπορούν, αναλαμβάνουν τα ίδια τα McDonald’s τις δραστηριότητες αυτές, όπως έγινε στη Ρωσία όπου το μπιφτέκι δεν τηρούσε επαρκώς τις προϋποθέσεις.

Οι διαδικασίες προετοιμασίας του φαγητού στα εστιατόρια είναι παντού οι ίδιες. Κάθε κατάστημα έχει την ίδια δομή κουζίνας. Τοπικές προσαρμογές πραγματοποιούνται καθώς τα διεθνή McDonald’s έχουν ελαφρώς διαφοροποιημένα μενού. Γι αυτό χρησιμοποιούνται νέες τεχνικές στην προετοιμασία. Τα σημεία αγοράς των McDonald’s είναι επίσης τυποποιημένα.  Στόχος όλων των εστιατορίων McDonald’s είναι οι πελάτες να μην περιμένουν πάνω από 3,5 λεπτά της ώρας.

Η ποιότητα, η εξυπηρέτηση και η καθαριότητα είναι το μήνυμα των McDonald’s σε όλα τα καταστήματα που υπάρχουν στον κόσμο. Οι πελάτες γνωρίζουν ότι σε όποιο McDonald’s  και να παραβρεθούν, τους περιμένει ένα οικογενειακό περιβάλλον. Τα McDonald’s προσπαθούν να διατηρήσουν κάποια standards  στην εξυπηρέτηση και στην καθαριότητα. Η εξυπηρέτηση είναι μια μεταβλητή που προσαρμόζεται στις τοπικές κοινωνίες. Για παράδειγμα, στην Κίνα οι εσωτερικοί τοίχοι των εστιατορίων McDonald’s είναι καλυμμένοι με posters και slogan που τονίζουν τις αξίες της οικογένειας.

Όμως σ΄ όλα τα καταστήματα που υπάρχουν στον κόσμο εφαρμόζεται, από το προσωπικό, η παραδοσιακή αρχή των Η.Π.Α. “σέρβιρε με ένα χαμόγελο”, κάτι που αποτελεί πλέον προσδοκία των πελατών. Αυτές τις προσδοκίες πρέπει να εξακολουθούν να ικανοποιούν τα McDonald’s προκειμένου να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα στον τομέα του γρήγορου φαγητού.

Διεθνής Επέκταση

Τα McDonald’s έχουν πάνω από 24.000 εστιατόρια σε 116 χώρες στον κόσμο (Πίνακας 2). Το 1998 η εταιρία πρόσθεσε 1.668 εστιατόρια σε σύγκριση με  τα 2.110 το 1997 και 2.642 το 1996.

Οι διοικούντες των McDonald’s συνειδητοποίησαν ότι για την ανάπτυξη στις διεθνείς αγορές πρέπει να χρησιμοποιείται η γνώση και η εμπειρία τους από τις Η.Π.Α.. Γι’ αυτό ακολούθησαν και ακολουθούν μια στρατηγική ανάπτυξης της αγοράς (growth strategy). Για παράδειγμα, συνήθιζαν να προσθέτουν 300-400 εστιατόρια κάθε χρόνο στις Η.Π.Α. ανάλογα με τις καταστάσεις βέβαια. Είναι μια στρατηγική που έκανε τη διαφορά μεταξύ των McDonald’s και των ανταγωνιστών τους. Παρ’ όλα αυτά, κοιτάζοντας πίσω διαπίστωσαν ότι είχαν τη δυνατότητα να δημιουργήσουν ακόμα περισσότερα εστιατόρια, όταν ο ανταγωνισμός δεν ήταν τόσο μεγάλος. Αυτό θα μπορούσε να σημαίνει ότι πολλά από τα “άλλα” εστιατόρια θα μπορούσαν να ήταν McDonald’s. Αυτό το μάθημα το έχουν εφαρμόσει στη ραγδαία αναπτυσσόμενη διεθνή τους δραστηριότητα, ειδικά σε αγορές όπου ο ανταγωνισμός δεν είναι τόσο ισχυρός, όπως για παράδειγμα στην Ιαπωνίa όπου πρόσθεσαν 415 εστιατόρια.

Επικοινωνιακή στρατηγική της McDonald’s στις διάφορες χώρες

Τα McDonald’s προσπαθούν να προσαρμόσουν την επικοινωνιακή (προωθητική) τους στρατηγική λαμβάνοντας υπ’ όψη τις διαφορετικές κουλτούρες και άλλες διαφορές που μπορεί να αντιμετωπίζουν σε κάθε χώρα. Επίσης, αναλύουν τις στάσεις των καταναλωτών απέναντι στο προϊόν, για ηθικά και θρησκευτικά ζητήματα κ.λπ. σε κάθε χώρα. Αν και η βασική ιδέα είναι να προωθούν τα McDonald’s με ένα κοινό image ανά τον κόσμο, παρ’ όλα αυτά εστιάζουν στις ανάγκες των ανθρώπων στις χώρες που διεισδύουν. Το “brand globally, advertise locally”  είναι η κύρια ιδέα της προωθητικής στρατηγικής των McDonald’s.

Τα McDonald’s έχουν μια ευρεία γκάμα από διαφορετικές καμπάνιες και τρόπους διαφήμισης σε διάφορες χώρες. Για παράδειγμα, στη Μεγάλη Βρετανία χρησιμοποιούν τον ποδοσφαιριστή Alan Shearer για να προωθήσουν τα  hamburgers, στη Γαλλία χρησιμοποιούν το  διεθνή τερματοφύλακα Fabien Barthez. Πάντως, η “εικόνα” που προσπαθούν να προβάλουν είναι η ίδια. Τα McDonald’s απλά χρησιμοποιούν διαφορετικές προσωπικότητες σε διαφορετικές κουλτούρες προκειμένου να περάσουν το μήνυμά τους. Αυτό σημαίνει ότι   φροντίζουν να τυποποιούν το brand name τους και να προσαρμόζουν τη διαφημιστική τους καμπάνια.

Στην Κίνα δεν χρησιμοποιείται τηλεοπτική διαφήμιση αφού, κατά το Γενικό Διευθυντή των McDonald’s στην Κίνα, διαφημίσεις προβάλλονται μόνο όταν τελειώσει ένα πρόγραμμα και πριν ξεκινήσει το επόμενο, οπότε οι ακροατές συνηθίζουν να αλλάζουν κανάλι. Συνεπώς, οι διαφημίσεις δεν έχουν πολλές πιθανότητες να τις δουν οι καταναλωτές. Γι’ αυτό οι εφημερίδες και τα δημοφιλή περιοδικά είναι προτιμότερα για να παρουσιάζουν τα McDonald’s τη δημόσια εικόνα τους. Στο Hong Kong τα McDonald’s καταβάλλουν μεγάλη προσπάθεια να παρουσιαστούν σαν μια εταιρία με ιδιαίτερες περιβαλλοντικές ανησυχίες, μια και αυτό έχει μεγάλη απήχηση στους τοπικούς καταναλωτές.

Τα McDonald’s στο Πεκίνο δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στην επαφή μεταξύ προσωπικού και πελάτη. Καθημερινά, ένα ή δύο άτομα από το προσωπικό, που είναι υπεύθυνα για τις δημόσιες σχέσεις σε κάθε εστιατόριο, είναι διαθέσιμα να απαντήσουν στις ερωτήσεις των πελατών. Κάθε εστιατόριο έχει ορισμένες υπαλλήλους-γυναίκες στην υποδοχή για να φροντίζουν τα παιδιά και να μιλούν με τους γονείς. Κάτι τέτοιο είναι πολύ σημαντικό στην Άπω Ανατολή και έτσι τα McDonald’s εφιστούν ιδιαίτερα την προσοχή τους σ’ αυτό. Αντίθετα δεν υπάρχει καμιά ανάλογη ανάγκη στη Μεγάλη Βρετανία, αφού οι Βρετανοί, έχοντας διαφορετική νοοτροπία, θα προτιμούσαν να φάνε και να φύγουν από το εστιατόριο.

Βέβαια υπάρχουν και οι περιπτώσεις όπου τα McDonald’s έχουν υιοθετήσει μια παγκόσμια  (globalized) στρατηγική, όπως στη συνεργασία τους με τη Walt Disney, δεδομένου ότι η τελευταία έχει μεγάλη απήχηση σ’ όλο τον κόσμο.

Τα McDonald’s υποστηρίζουν αρκετά αθλήματα, τόσο σε τοπικό όσο και σε παγκόσμιο επίπεδο. Έχουν ενδυναμώσει το brand name τους παγκοσμίως πραγματοποιώντας χορηγίες στα δύο μεγαλύτερα αθλητικά γεγονότα στην παγκόσμια ατζέντα, τους Ολυμπιακούς Αγώνες και το Παγκόσμιο Κύπελλο Ποδοσφαίρου. Τα McDonald’s έχουν πληρώσει περίπου £20 εκατομμύρια για το δικαίωμα να χρησιμοποιούν το επίσημο logo του Παγκόσμιου Κυπέλλου Ποδοσφαίρου. Όσον αφορά τους Ολυμπιακούς Αγώνες, ο  Brad Ball, ένας από τους Vice Presidents των McDonald’s στις Η.Π.Α., έχει επισημάνει ότι οι αγώνες έχουν ενισχύσει τη φήμη των McDonalds ως global brand. Σε εθνικό επίπεδο τα McDonald’s στοχεύουν σε συγκεκριμένα αθλητικά γεγονότα, όπως για παράδειγμα με το ΝΒΑ στις Η.Π.Α.

Πολιτική προσωπικού και διοίκηση ανθρώπινων πόρων

Ένα καινούργιο κατάστημα McDonald’s ανοίγει κάπου στον κόσμο κάθε 8 ώρες. Τα 2/3 από τα 1200 με 1500 καινούργια καταστήματα που η εταιρία ανοίγει κάθε χρόνο βρίσκονται εκτός Η.Π.Α. Η εταιρία έχει πάνω από ένα εκατομμύριο εργαζόμενους και υπολογίζει ότι αυτός ο αριθμός θα διπλασιαστεί τον επόμενο χρόνο. Προτού η εταιρία διεισδύσει σε μια χώρα, το τμήμα των ανθρώπινων πόρων έχει μια λίστα από ζητήματα που πρέπει να λύσει. Αυτά περιλαμβάνουν:

Ø Ποιο είναι το εργατικό δίκαιο;

Ø Θα έχουν την δυνατότητα τα McDonald’s να εφαρμόζουν την ημιαπασχόληση και την ελαστικότητα στα προγράμματα εργασίας;

Ø Υπάρχει κάποιος μέγιστος αριθμός ωρών που μπορεί να δουλεύει ένας υπάλληλος;

Σε σχέση με τα ζητήματα αυτά τα McDonald’s προσαρμόζονται ανάλογα με την περίπτωση και γι’ αυτό θα μπορούσε κανείς να χαρακτηρίσει την όλη διαδικασία ως “glocal.”

Η εταιρία επιλέγει τοπικό προσωπικό και προωθεί άτομα για ανώτερες βαθμίδες από το υπάρχον προσωπικό. Αυτό σημαίνει ότι οι διευθυντές της γνωρίζουν την τοπική κουλτούρα. Ακόμη κατά τη διαδικασία της επιλογής του προσωπικού δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στο αν οι υποψήφιοι εστιάζουν στον πελάτη, γεγονός που σημαίνει ότι  μια τέτοια θετική στάση κρίνεται περισσότερο σημαντική από ότι ίσως κάποιες τεχνικές ικανότητες. Εξάλλου η ικανοποίηση όλων των πελατών, όλες τις ώρες, είναι κάτι που υπογραμμίζεται ιδιαίτερα και στην αποστολή της επιχείρησης (company’s mission).

Σημαντικό είναι επίσης ότι υπάρχει ένα βασικό κέντρο εκπαίδευσης στο Illinois στις Η.Π.Α. Αυτό δημιουργήθηκε για τους διευθυντές, υποδιευθυντές αλλά και πιθανούς επιχειρηματίες που θα αποκτήσουν δικαιώματα franchising. Το κέντρο αυτό παρέχει εκπαίδευση σε 22 γλώσσες,  δεδομένου ότι διδάσκει μια τυποποιημένη πρακτική που μπορεί να εφαρμόζεται σε όλες τις χώρες με κάποιες προσαρμογές, ανάλογα με τις ανάγκες των διεθνών υποψηφίων “μαθητών.” Υπάρχουν κι άλλα κέντρα εκπαίδευσης στο Μόναχο, στο Τόκυο, στο Σίδνευ, στο Λονδίνο και στην Κίνα. Στα κέντρα αυτά παρουσιάζονται επίσης  λεπτομερειακά ζητήματα όπως, για παράδειγμα, σε τι θερμοκρασία πρέπει να ψήνονται τα hamburgers. Ακόμη οι managers διδάσκονται πώς να κάνουν αξιολογήσεις, πώς να ακούν και τι να πράττουν όταν κάποιο άτομο γίνεται αμυντικό στην επικοινωνία. Οι managers μεταφέρουν όλα όσα αποκομίζουν στο προσωπικό τους.

Υπάρχουν τρία βασικά επίπεδα εκπαίδευσης: των ωρομίσθιων υπαλλήλων, των junior business managers και των business management trainees. To πρόγραμμα του management είναι γι αυτούς που είναι τουλάχιστον 21 ετών και έχουν κάποια εμπειρία σε θέματα μάνατζμεντ. Στο πρόγραμμα αυτό διδάσκεται η λειτουργία των εστιατορίων και οι managers  εφοδιάζονται με  επικοινωνιακά και ηγετικά προσόντα. Όλοι οι μάνατζερ παρακολουθούν αυτό το πρόγραμμα.

Το πρόγραμμα junior business management είναι ένα διετές πρόγραμμα που παρέχει βεβαιώσεις/διπλώματα που αναγνωρίζουν επαγγελματικά προσόντα. Στο πρόγραμμα αυτό μελετούν κυρίως θέματα των εστιατορίων και οι μαθητές αποκτούν διοικητικά προσόντα αλλά και πρακτική εμπειρία

ΣΥΝΟΨΗ

Από τα προηγούμενα γίνεται ξεκάθαρο ότι η εταιρία συνδυάζει στοιχεία παγκοσμιοποίησης και διεθνοποίησης και αυτό το έχει επιτύχει επειδή εφαρμόζει το “think global, act local” σε πολλές πλευρές της δραστηριοποίησής της.

Υιοθετώντας αυτή την προσέγγιση τα McDonald’s  έχουν επεκταθεί διεθνώς με μεγάλη επιτυχία. Αυτό μπορεί να αναλυθεί καλύτερα βλέποντας τη μήτρα Boston Consulting Group  στο Σχήμα 1. Εκεί παρατηρούμε ότι στην εγχώρια αγορά των Η.Π.Α. τα McDonald’s τοποθετούνται ως “χρηματοφόρος” αγελάδα (cash cow),  ενώ στις διεθνείς ως αστέρας (star), ανάλογα βέβαια με τη χώρα, αλλά γενικά έχουν τη δυνατότητα για ακόμη υψηλότερη ανάπτυξη και επομένως κερδοφορία.

 

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

1.  Σε ποιο βαθμό θεωρείτε ότι η McDonald’s λαμβάνει υπ’ όψη τους παράγοντες του περιβάλλοντος στις διάφορες χώρες που δραστηριοποιείται; Ποιοι είναι αυτοί οι παράγοντες; Ποιες πλευρές της στρατηγικής της επηρεάζουν οι περιβαλλοντικοί παράγοντες;

2.  Πώς αξιολογείτε την πολιτική διαφοροποίησης τιμών που υιοθετεί η McDonald’s;

3.  Ποιες γενικότερες στρατηγικές της McDonald’s διακρίνετε στην παρούσα περίπτωση; Να τις ονομάσετε και να τις σχολιάσετε.

Διεθνές Μάρκετινγκ

Την Πέμπτη 11/4/2019 θα δοθεί βοήθεια για την εκπόνηση της εργασίας. 

3η Μελέτη Περίπτωσης

Euro Disney

Κρατώντας ένα ποτήρι από τα καλύτερα Γαλλικά κρασιά στο χέρι του ο Philippe Bourguignon (P.B.) κοιτούσε στον Πύργο του Άϊφελ από το πολυτελές του διαμέρισμα  σε μια από τις καλύτερες συνοικίες του Παρισιού. Παρ’ όλα  αυτά η ημέρα του δεν ήτανε εξίσου ευχάριστη, μάλλον το αντίθετο· η 18 Οκτωβρίου 1993 ήτανε η χειρότερη μέρα στην καριέρα του. Ως πρόεδρος της Euro Disney είχε υποχρεωθεί να απολύσει 950 εργαζόμενους, σχεδόν 10% του συνολικού αριθμού της εταιρίας του. Το συνολικό νούμερο είχε κατέβει στις 11,000 από ένα νούμερο που έφτανε, στις πρώτες ημέρες λειτουργίας της εταιρίας τις 19,000 υπαλλήλους. Από τα εγκαίνια του πάρκου στις 12 Απριλίου 1992 η Euro Disney είχε μεγάλες απώλειες (ζημίες) που έφταναν τα 1,5 εκατομμύρια Γαλλικά φράγκα καθιστώντας τα δραστικά μέτρα απαραίτητα.

Δυο χρόνια πριν οι προοπτικές ήταν πολύ καλύτερες. Η Disney είχε λειτουργήσει επιτυχώς το κερδοφόρο Αμερικάνικο πάρκο στην Ιαπωνία και η διοίκηση της Disney ανέμενε να κατακτήσει και την Ευρώπη με τον ίδιο τρόπο. Η αισιοδοξία της Disney φαινόταν στις εκτιμήσεις της για τα αναμενόμενα κέρδη, που έδειχναν ότι το πάρκο του Παρισιού θα περνούσε το break even point σε ένα χρόνο από τότε που θα άνοιγε τις πύλες του.

Το management της Disney είχε πετύχει πολλά για να περηφανεύεται. Με την απειλή της Barcelona ως εναλλακτικής τοποθεσίας, είχαν πετυχημένα «εξαργυρώσει» τις προσδοκίες των Γάλλων για τον αυξημένο τουρισμό και τις νέες θέσεις εργασίας, πετυχαίνοντας έτσι μια πολύ καλή συμφωνία με την Γαλλική Κυβέρνηση. Αγόρασαν, το 1987, 4800 εκτάρια σε μια τοποθεσία 30 χλμ. από το Παρίσι σε τιμές 1971 και υποχρέωσαν το δημόσιο να πληρώσει για την επέκταση των δρόμων και γραμμών του υπόγειου έως την τοποθεσία.

Η Φάση 1 του σχεδίου περιλάμβανε το πάρκο, έξι ξενοδοχεία (σύνολο 5200 δωμάτια) συνεδριακό κέντρο, γήπεδο γκολφ, 32 night-clubs και εστιατόρια πριν τα εγκαίνια. Η Euro Disney είχε κλείσει ακόμα συμφωνίες με την American Express, Coca-Cola, Esso, IBM, Kodak, Mattel, Nestle, Phillips και Renault.

Αυτές οι εταιρίες είχαν υποχρεωθεί να χτίσουν ή να χρηματοδοτήσουν μέρος των σχεδίων ή των εγκαταστάσεων με αντάλλαγμα προνομιακή διαφήμιση και sales promotion. Η Φάση 2, που περιλάμβανε ένα κινηματογραφικό στούντιο και ένα δεύτερο πάρκο αναψυχής, έπρεπε να αρχίσει στο τέλος του 1993. Οι απώλειες βέβαια δεν επέτρεψαν κάτι τέτοιο.

Υπήρχαν όμως και αυτοί που έκαναν την κριτική τους. Από την πλευρά των επενδύσεων πολλοί ρωτούσαν για τις οικονομικές συμφωνίες που είχε κάνει η Walt Disney Corporation. Η Euro Disney ήταν θυγατρική (μέλος του Ομίλου) στην οποία η Walt Disney είχε μόνο το 49%. Οι υπόλοιπες μετοχές (που είχαν τιμή 72 φράγκα, ενώ η Disney τις είχε αγοράσει μόνο για 10 φράγκα), ήταν διαπραγματεύσιμες στο Χρηματιστήριο. Η Euro Disney θα είχε διοίκηση από τη μητρική εταιρία, αλλά τα υψηλά έξοδα της θα τα πλήρωναν όλοι οι μέτοχοι. Είχε υπολογισθεί, με το ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, ότι το 1997 το 57% των κερδών θα πήγαινε στη μητρική εταιρία. Ακόμα και αν η εταιρία έχανε χρήματα, η Disney Corporation θα έπαιρνε αυτά τα χρήματα.

Οι πιο σοβαρές κριτικές ήταν αυτές που μιλούσαν για «πολιτιστικό Τσερνομπίλ». Πολλοί είδαν τα σχέδια της εταιρίας σαν μια μορφή «πολιτιστικού ιμπεριαλισμού» στα οποία η Ευρώπη έπρεπε να αντισταθεί και όχι να τα  ενθαρρύνει. Κάποιοι προχωρούσαν και πιο πέρα λέγοντας «ότι οι Ευρωπαίοι καταναλωτές ήταν διαφορετικοί από τους Αμερικάνους για να πετύχει ένα τέτοιο τυποποιημένο προϊόν».

Όταν το πάρκο άνοιξε στις 12 Απριλίου 1992 και οι πωλήσεις ήταν πολύ χαμηλότερες από το αναμενόμενο, η απάντηση της διοίκησης ήταν ότι φταίει η οικονομική ύφεση της Ευρώπης. Σε λίγους όμως μήνες ο Αμερικάνος πρόεδρος της Euro Disney αντικαταστάθηκε από το Γάλλο Philippe Bourguignon. Πολλοί είδαν αυτή την αλλαγή σαν μετάβαση από το Αμερικάνικο στο Ευρωπαϊκό management. Σύμφωνα με τον Bourguignon σκοπός της εταιρίας ήταν να «αναμείξει στην τοπική κοινωνία, με την εισαγωγή ενός ιδανικού μείγματος, όλα τα στοιχεία της παράδοσης της Disney σύμφωνα με τις Ευρωπαϊκές προσδοκίες». Στην προσπάθεια αυτή θα χρησιμοποιούσε όλα τα στοιχεία του promotional mix.

Οι πωλήσεις όμως παρέμειναν χαμηλές. Η επίσημη δικαιολογία ήταν ότι ευθύνονται η οικονομική ύφεση, οι συναλλαγματικές διακυμάνσεις στα Ισπανικά, Αγγλικά και Ιταλικά νομίσματα, το ακριβό εισιτήριο και οι τιμές των ξενοδοχείων. Αυτοί οι παράγοντες μαζί με την έλλειψη κεφαλαίου και την πτώση της Γαλλικής κτηματαγοράς, οδήγησαν σε αναβολή της Φάσης 2 τουλάχιστον για ένα χρόνο.

Ήταν φανερό ότι η στρατηγική της εταιρίας έπρεπε να επαναπροσδιοριστεί. Η προσαρμογή στην Ευρωπαϊκή φιλοσοφία θα απαιτούσε κάτι περισσότερο από την απλή καταστρατήγηση του αντί-αλκοολικού κανόνα μέσα στα εστιατόρια στον οποίο «υποχρεώθηκε» για να στοχεύσει το πάρκο και σε άλλες αγορές.

Πιο δραστικές αλλαγές περιλάμβαναν:

1.    Την εκ νέου αξιολόγηση και ανάθεση των πωλήσεων στους tours operators

2.    Την αλλαγή του promotional mix

3.    Την κατάλληλη διαφοροποίηση του «προϊόντος»

4.    Τον επαναπροσδιοριμό της αγοράς στόχου ( re-positioning)

Στο συνολικό προβληματισμό έπρεπε να συμπεριληφθούν και τα λάθη που έκανε η εταιρία στην αρχική της φιλοσοφία και οι διορθωτικές κινήσεις που έπρεπε να γίνουν.

Αναπτύξτε τις απόψεις σας για τα παραπάνω θέματα.