ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΜΑΝΤΖΜΕΝΤ

Την Τετάρτη 21/12, οι φοιτητές θα πρέπει να παραδώσουν την εργασία τους στο Αμφ. 103 (όπου πραγματοποιείτε το μάθημα) μεταξύ 12:00-13:30 (αυστηρά). Μετά την παράδοση των εργασιών οι  κ. Σαρμανιώτης καθώς και  κ. Παπαϊωάννου θα είναι διαθέσιμοι για να επιλύσουν απορίες των φοιτητών. 

ΤΕΤΑΡΤΗ 14 ΔΕΚ 2016

Λόγω διοικητικών υποχρεώσεων του κ. Σαρμανιώτη στο ΑΤΕΙΘ καλούνται όλοι οι φοιτητές στη θεωρία του μαθήματος ΑΡΧΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ να προσέλθουν στις 12:00 σε ένα τμήμα. Οι ασκήσεις πράξης θα γίνουν κανονικά.

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Την Τετάρτη 21/12, οι φοιτητές θα πρέπει να παραδώσουν την εργασία τους στο Αμφ. 103 (όπου πραγματοποιείτε το μάθημα) μεταξύ 12:00-13:30 (αυστηρά). Μετά την παράδοση των εργασιών οι  κ. Σαρμανιώτης καθώς και  κ. Παπαϊωάννου θα είναι διαθέσιμοι για να επιλύσουν απορίες των φοιτητών. 

3η ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ 1

“ Η σύγκρουση μεταξύ του επόπτη Χαριτίδη και του εργάτη Μακράκη”¹

Το περιστατικό που αναφέρεται εδώ συνέβη σε μια εργασιακή ομάδα τεσσάρων ανδρών και τριών γυναικών που ασχολούνται με τον έλεγχο τροχών ποδηλάτων. Το μεγαλύτερο ποσοστό της αμοιβής των εργαζομένων ήταν σε συνάρτηση με τους επιθεωρούμενους τροχούς (αμοιβή με το κομμάτι).

Το τμήμα προσωπικού της εταιρείας περιελάμβανε, μεταξύ άλλων, και έναν ειδικό ψυχολόγο που είχε σαν κύριο καθήκον να έρχεται σε επαφή με τους εργαζομένους και να συζητά μαζί τους για τα διάφορα προβλήματα της εργασίας. Οι κατωτέρω απόψεις του εργάτη Μακράκη και του επόπτη Χαριτίδη είναι αποσπάσματα από πέντε συνεντεύξεις που τους πήρε ο ψυχολόγος σε μια περίοδο δύο εβδομάδων.

Σύνοψη των απόψεων του εργάτη Μακράκη

Σύμφωνα με το σύστημα εργασίας που επικρατεί εδώ, όπως το καταλαβαίνω εγώ, μου δίνεται τόσος χρόνος έτσι ώστε να παίρνω τους τροχούς από τα ράφια, να τους μεταφέρω στον πάγκο και να τους τοποθετώ σε αυτό το πλαίσιο που τους κρατά κατάλληλα, ενώ εγώ τους επιθεωρώ. Για λόγους ευκολίας και για να εξοικονομώ χρόνο μερικές φορές, κατορθώνω να κουβαλώ δύο ή τρεις μαζί και να τους επιθεωρώ ταυτόχρονα. Αυτό είναι νόμιμο. Πάντα το κάναμε. Αλλά ο κ. Χαριτίδης, ο επόπτης, έχει διαφορετική γνώμη γι’ αυτό. Ισχυρίζεται ότι εξαπατώ την εταιρεία. Μια μέρα ήρθε στον πάγκο και μου έδωσε να καταλάβω πώς αισθανόταν. Αλλά δεν ήταν τόσο το περιστατικό, όσο ο τρόπος που συμπεριφέρθηκε. Είναι ένα κάθαρμα. Δεν έχω δει άλλον σαν αυτόν. Δεν ευχαριστιέται μόνο με το να σου πει αυτά που έχει στο μυαλό του, αλλά θέλει να σε εξευτελίζει. Δεν με πειράζει να με παρατηρεί ένας επόπτης, αλλά θέλω να με μεταχειρίζονται σαν άνθρωπο και να μην με προσβάλουν όπως ένας δάσκαλος ένα μαθητή του δημοτικού. Συμπεριφέρεται με αυτόν τον τρόπο από τότε που έγινε επόπτης. Τον ξέρω από την εποχή που ήταν σαν εμάς. Από τότε όμως που πήρε προαγωγή, έχασε τους φιλικούς του τρόπους και φαίνεται ότι δυσκολεύεται στο να μας διευθύνει. Έχω παρατηρήσει επίσης ότι άλλαξε πολύ από το γάμο του και μετά. Δεν ξέρω αν αυτό  έχει κάποια σχέση, αλλά δεν είναι ο ίδιος όπως τότε που ήταν μαζί μας.

Όταν μου συμπεριφέρθηκε έτσι τις προάλλες,  “μου την έδωσε” και πήγα αμέσως στον υπεύθυνο του σωματείου. Ήξερα ότι αυτό που έκανα ήταν σύμφωνα με τους κανονισμούς, αλλά ήθελα βασικά να του δημιουργήσω κάποιο πρόβλημα, γιατί ο κ. Χαριτίδης επέμενε σ’ αυτό τον άθλιο τρόπο αντιμετώπισής μου. Είμαι μέχρις εδώ μ’ αυτήν την κατάσταση. Χρησιμοποίησα όλα τα μέσα για να μεταφερθώ σε άλλο πόστο. Αν δεν τα καταφέρω να πάω αλλού, θα του κάνω πόλεμο νεύρων.

Όταν ρωτήθηκε από τον υπεύθυνο του σωματείου για το όλο θέμα, στην αρχή τα έχασε, γιατί σύμφωνα με τη σύμβαση ο εργαζόμενος μπορεί να χρησιμοποιήσει κάθε μέθοδο που εξοικονομεί χρόνο για να επιταχύνει τη διαδικασία, εφόσον διατηρούνται τα standards ποιότητας. Κατά τη διάρκεια της συζήτησης με μένα και τον υπεύθυνο του σωματείου, ο κ. Χαριτίδης με κατηγόρησε ότι εξαπατώ την εταιρία και με απείλησε να το αναφέρει στους ανωτέρους, αν δεν με σταματούσε το σωματείο. Αυτή όμως είναι μια άχρηστη απειλή, γιατί αυτό που μπορεί να κάνει μόνο είναι να με μεταφέρουν αλλού, κάτι που το θέλω άλλωστε.

Βλέπεις ξέρει ότι είμαι επαγγελματίας τραγουδιστής σε ένα συγκρότημα. Με άκουσε να τραγουδώ στη δουλειά, ακούει και τους άλλους να συζητούν για τη φωνή μου και νομίζω ότι ζηλεύει που έχω κι άλλο τρόπο να βγάζω λεφτά. Τους άλλους εργαζόμενους τους αρέσει να με ακούν να τραγουδώ, αλλά αυτός νομίζει ότι τους ενοχλώ και τους αποσπώ από την εργασία τους. Είναι γελοίο, αλλά για κάποιο λόγο νομίζω ότι ευνοεί τις τρεις εργάτριες της ομάδας μας. Ενώ στους άλλους εργάτες δεν συμπεριφέρεται καλά, με τα κορίτσια είναι διαφορετικός. Μερικές φορές σταματώ τη δουλειά μερικά λεπτά πιο νωρίς και κατεβαίνω στην τουαλέτα για να πλύνω τα χέρια μου πριν από το μεσημεριανό φαγητό. Καμιά φορά με ακολουθούν ορισμένοι από την ομάδα και ο κ. Χαριτίδης νομίζει ότι είμαι ο αρχηγός και με ξεφωνίζει. Γι αυτό νομίζω ότι το καλύτερο θα ήταν να με μεταφέρουν από δω. Του το ζήτησα, αλλά μέχρι στιγμής δεν μου έδωσε σημασία.

Σύνοψη των απόψεων του επόπτη Χαριτίδη

Ας πούμε ότι βρίσκεσαι στη θέση μου. Τι θα έκανες; Ο φίλος μου ο Μακράκης σκοπεύει σε φασαρίες μαζί μου. Τις προάλλες παρατήρησα ότι κουβαλούσε δύο-τρεις τροχούς μαζί και τους επιθεωρούσε ταυτόχρονα. Στην πραγματικότητα αυτό είναι εξαπάτηση της εταιρίας και γι’ αυτό τον παρατήρησα αρκετές φορές. Λίγες μέρες πριν το ξανάκανε. Τον παρατήρησα μια φορά, αυτός σταμάτησε προς στιγμήν, αλλά ξανάρχισε το ίδιο λίγο αργότερα. Τώρα συνεχίζει την ίδια τακτική, αλλά γνωρίζει ότι εγώ θα βάλω ένα τέλος σε όλα αυτά. Ξέρω ότι δεν του άρεσε η παρατήρηση που του έκανα, γιατί λίγο μετά πήγε στον υπεύθυνο του σωματείου. Αλλά, ξέρεις, αυτοί οι άνθρωποι πάντα υποστηρίζουν τον εργαζόμενο έστω και αν γνωρίζουν ότι εκμεταλλεύεται την εταιρία. Πάντως, να ξέρουν και οι δύο ότι θα βάλω ένα τέλος σ’ αυτήν την ιστορία. Θα ζητήσω από το διευθυντή να απολυθεί ο Μακράκης ή να τιμωρηθεί με κάποιον τρόπο. Δεν γνωρίζω τι συμβαίνει με τον τύπο, ίσως κάπου “να χάνει.”  Οπωσδήποτε όμως τρέφει σκληρά αισθήματα εναντίον μου. Προσπάθησα να του φερθώ με το γάντι, αλλά φαίνεται ότι δεν του κάνω καμιά εντύπωση. Επιπλέον, διαπίστωσα ότι είναι αδιάφορος για τη δουλειά κι αυτό βέβαια δεν έχει καλή επίδραση στους υπόλοιπους εργάτες. Πιστεύω ότι σκόπιμα προσπαθεί να τους εξεγείρει εναντίον μου. Νομίζω ότι έχει παραισθήσεις μεγαλείου, αφού όλη μέρα δεν κάνει τίποτε άλλο από το να τραγουδάει. Νομίζει ότι είναι ο Πάριος! Γνωρίζω ότι δουλεύει σε ένα συγκρότημα, αλλά όταν οι άλλες ασχολίες του επηρεάζουν την απόδοσή του στη δουλειά, τότε χρειάζεται να παρακολουθήσω την κατάσταση περισσότερο. Γι’  αυτό τον προσέχω ιδιαίτερα κι αν κάνει κάτι στραβό, θα γίνουμε βίδες. Εγώ πάντως είμαι εντάξει με τη συνείδησή μου, γιατί έκανα ό,τι μπορούσα για να του δείξω τι περιμένουμε απ’ αυτόν. Ο τύπος όμως δεν αισθάνεται την υποχρέωση να κάνει τη δουλειά του σωστά. Ξέρω ότι μπορεί να κάνει καλή δουλειά, γιατί λίγο καιρό πριν δούλευε καλά. Πρόσφατα όμως όλη του η συμπεριφορά έχει αλλάξει. Ίσως να υπάρχει κάτι στην προσωπική του ζωή που του δημιουργεί προβλήματα. Ορισμένες φορές πάλι, παρακινεί τους άλλους να σταματούν τη δουλειά νωρίτερα για να πλυθούν στην τουαλέτα. Ο ίδιος μου ζήτησε να πάει σε άλλο τμήμα, αλλά δεν του απάντησα εκείνη τη στιγμή, επειδή ήμουνα εκνευρισμένος και θα του έλεγα να πάει κάπου αλλού.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ

Ακολουθώντας, όσο είναι δυνατόν, τη διαδικασία μελέτης των περιπτώσεων που παρουσιάσθηκε προηγουμένως, αναλύστε την παρούσα περίπτωση προσδιορίζοντας το βασικό πρόβλημα, τις αιτίες του κ.ο.κ.

Άρθρο για CRM

ΑΝΑΚΟΙΝΩΣΗ

Το άρθρο αυτό αποτελεί μέρος της εξεταστέας ύλης. Είναι μετάφραση δημοσιευμένου άρθρου. Για όποιον φοιτητή επιθυμεί μπορεί να του αποσταλεί το πρωτότυπο (στα αγγλικά) γιατί η μετάφραση έχει κάποια θέματα. Επιπλέον, επειδή έχει χαθεί η μορφοποίηση μπορείτε να μου ζητήσετε αντίτυπο για να το βγάλετε φωτοτυπίες.  

Ένα πλαίσιο ανάπτυξης των φάσεων τουCRM και των προσδιοριστικών παραγόντων επιτυχίας του.

Χρήστος Σαρμανιώτης¹ και Κωνσταντίνος Στεφάνου²

Περίληψη

     Το άρθρο αποσαφηνίζει τους όρους CRM και μάρκετινγκ των σχέσεων που χρησιμοποιούνται συχνά, εναλλακτικά και υπογραμμίζει τη σημαντικότητα της φιλοσοφίας του CRM, για την επίτευξη της ικανοποίησης/ διατήρησης των πελατών, αλλά και για την περαιτέρω ενίσχυση των πωλήσεων καθώς επίσης και για την αύξηση της εταιρικής κερδοφορίας. Υποστηρίζεται ότι πολλά project CRM αποτυγχάνουν επειδή οι εταιρίες πολύ συχνά δεν είναι αρκετά ώριμες ώστε να δημιουργήσουν και να υποστηρίξουν πλήρως ένα σύστημα CRM. Στόχος του άρθρου είναι να προτείνει ένα πλαίσιο ανάπτυξης και σχεδιασμού της διαδικασίας του CRM, βασισμένο σε εκτεταμένη βιβλιογραφική έρευνα. Υποστηρίζεται ότι οι θεωρητικές βάσεις του CRM είναι το μάρκετινγκ των σχέσεων και ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός, που μπορούν να αναπτυχθούν διαμέσου των τριών βασικών πυλώνων, δηλαδή της αλλαγής, της μάθησης και της προσαρμογής. Το προτεινόμενο μοντέλο περιλαμβάνει τέσσερις  φάσεις και συγκεκριμένα τη φάση «να γίνει ή να μη γίνει» και τις φάσεις σχεδιασμού, εφαρμογής και ολοκλήρωσης. Εκτός αυτών, το άρθρο προσδιορίζει καθοριστικούς παράγοντες επιτυχίας κάθε φάσης του CRM, από την απόφαση υιοθέτησης της φιλοσοφίας του CRM μέχρι και την ολοκλήρωση ενός συστήματος CRM.

Λέξεις κλειδιά: εφαρμογή CRM, σχεδιασμός CRM, CRM KSFs, μάρκετινγκ των σχέσεων, πελατο-κεντρικός προσανατολισμός

1. Εισαγωγή

     Η Διαχείριση των Σχέσεων με τους Πελάτες (CRM ) είναι μέρος της επιχειρηματικής φιλοσοφίας και πρακτικά ορόσημο στην αρχή του 21^ου αιώνα. Το CRM έχει τις ρίζες του στο μάρκετινγκ των σχέσεων, το οποίο στοχεύει στην οικοδόμηση μακροπρόθεσμων αμοιβαίων ικανοποιημένων σχέσεων με τους πελάτες, προμηθευτές και διανομείς. Ο στόχος είναι να κερδίσουν και να διατηρήσουν τις μακροπρόθεσμες προτιμήσεις και συναλλαγές αναπτύσσοντας μια συνεχή ευθυγράμμιση (στοίχιση) με τις δυναμικές προσδοκίες και ανάγκες (Kotler, 2000, σελ. 13). Υποστηριζόταν, ότι με βάση την κλίμακα και την έκταση των οργανωσιακών αλλαγών που απαιτούνται, το CRM μπορεί να θεωρηθεί ως την τρίτη πιο αξιόλογη επανάσταση στην οργάνωση μιας επιχείρησης μετά την εφεύρεση των εργοστασίων και της εισαγωγής της γραμμής παραγωγής (Kotorov, 2003).

     Ο όρος CRM χρησιμοποιείτε συχνά εναλλακτικά με το μάρκετινγκ των σχέσεων (Davids, 1999; Peppers et al., 1999). Το μάρκετινγκ των σχέσεων βρίσκεται στον πυρήνα του πελατο-κεντρικού προσανατολισμού, ο οποίος έχει αναδυθεί στον επιχειρηματικό κόσμο, ακολουθώντας την παραγωγή, τις πωλήσεις και τις φιλοσοφίες του μάρκετινγκ. Με την υιοθέτηση της πελατο-κεντρικής φιλοσοφίας και ως εκ τούτου με το μάρκετινγκ των σχέσεων, η επιχείρηση προσπαθεί να αναπτύξει και να θεμελιώσει μακροπρόθεσμες σχέσεις με τους πελάτες επιδιώκοντας την βελτίωση στην εξυπηρέτηση των πελατών και την ικανοποίηση τους, έτσι ώστε να προωθεί και να διατηρεί το επίπεδο των πωλήσεων.

     Ωστόσο, οραματιζόμαστε ότι το CRM μοιραία διαφοροποιείται από το μάρκετινγκ των σχέσεων, τουλάχιστον νοητικά-εννοιολογικά, καθώς αναμφισβήτητα προχωράει ένα βήμα παρακάτω. Πιο συγκεκριμένα, στόχος του είναι εκτός της ανάπτυξης του μεριδίου πελατών (Verhoef, 2003) να αυξήσει διαχρονικά τη διατήρηση των κερδοφόρων πελατών (Bradshaw και Brash, 2001; Massey et al. 2001), από την στιγμή που εστιάζει στους «οικονομικά πολύτιμους» πελάτες ενώ εξαλείφει τους «οικονομικά μη πολύτιμους» (Romano, 2000; Verhoef και Donkers, 2001).

     Το CRM  έχει συνηφαστεί  πολύ στενά με εξειδικευμένο λογισμικό βοηθώντας τους οργανισμούς να επιτύχουν τους σκοπούς τους. Παρ’ όλ’ αυτά, το CRM είναι πρώτα από όλα μια φιλοσοφία,  μια στρατηγική και ένα συνδυασμός συσχετισμένων διαδικασιών, και θεωρητικά καμία τεχνολογία δεν είναι απαραίτητη για το CRM. Πρακτικά, μπορεί να υποστηρίζεται είτε από την Πληροφοριακή Τεχνολογία (IT-assisted) ή αυτοματοποιημένη Πληροφοριακή Τεχνολογία (IT-automated) (Wells et all. 1999; Bradshaw και Brash, 2001). Στην τελευταία περίπτωση, η Πληροφοριακή Τεχνολογία (IT) επιτρέπει απευθείας αλληλεπίδραση με τον πελάτη και την επιχείρηση με αποτέλεσμα να βελτιώνονται εντυπωσιακά οι επιδόσεις του CRM.

Αρκετές επιχειρήσεις αποπειράθηκαν να εφαρμόσουν ένα λογισμικό σύστημα CRM, αλλά η προσπάθεια τους ήταν ανεπιτυχής και το σύστημα τελικά αποσύρθηκε. Σύμφωνα με την Gartner Group, ερευνητική και συμβουλευτική εταιρία, το 55% των CRM πρωτοβουλιών δεν πέτυχαν. Αυτό συμβαίνει γιατί τα διευθυντικά στελέχη το αντιμετωπίζουν ως ένα λογισμικό πακέτο το οποίο θα τους αντικαταστήσει στην διαχείριση των πελατειακών σχέσεων, μια αντίληψη προφανώς ουτοπική. Στην πραγματικότητα, οι εταιρίες πολύ συχνά δεν είναι αρκετά ώριμες ώστε να εγκαταστήσουν ένα σύστημα CRM, και όταν ξεκινήσουν, δεν ακολουθούν τα απαραίτητα πετυχημένα βήματα. Σε αυτή την περίπτωση, αν η επιχείρηση αποτύχει στο εγχείρημα της είναι πολύ δύσκολο να προσπαθήσει ξανά (Davids,1999).

     Φαίνεται, επομένως, ότι υπάρχουν καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας του CRM, οι οποίοι ξεκινούν από την απόφαση υιοθέτησης της φιλοσοφίας CRM στην αρχική φάση και αρκετά παραπέρα στην ολοκλήρωση του CRM . Ο σκοπός αυτού του άρθρου είναι να προτείνει εννοιολογικά πλαίσια ανάπτυξης των φάσεων του CRM υποδεικνύοντας και αναλύοντας τους επιτυχημένους παράγοντες της κάθε φάσης. Έχει σημειωθεί, ότι η ανάπτυξη των επιχειρηματικών μοντέλων και πλαισίων ενός συστήματος CRM, περιγραφικά και κατευθυντήρια, είναι ένα θέμα που έχει προταθεί στη σχετική με το CRM βιβλιογραφία για έρευνα (Romano, 2000).

     Το υπόλοιπο άρθρο είναι οργανωμένο ως εξής: στο επόμενο κεφάλαιο αναφέρεται στις επιτυχίες και αποτυχίες των projects CRM υπογραμμίζοντας τα βασικά αίτια αποτυχίας. Στη συνέχεια αναλύει και διευκρινίζει το μάρκετινγκ των σχέσεων και τον πελατο-κεντρικό προσανατολισμό ως θεμελιώδη λίθο στον οποίο έχει τη βάση του το CRM δίνοντας έμφαση στο ότι μπορεί να είναι επιτυχημένα εφαρμόσιμο μέσω της οργανωσιακής αλλαγής, της μάθησης και της προσαρμογής. Στο επόμενο κεφάλαιο προτείνεται ένα πλαίσιο ανάπτυξης των φάσεων του CRM και αναλύονται, η φάση «να γίνει ή να μη γίνει», η φάση «σχεδιασμού», η φάση «εφαρμογής» και η φάση «ολοκλήρωσης», σκιαγραφώντας τους παράγοντες επιτυχίας της κάθε φάσης. Το άρθρο καταλήγει σε μερικά συμπεράσματα και προτάσεις για περαιτέρω έρευνα.

2. Εφαρμογές CRM: Μία ιστορία με πολλές αποτυχίες και λίγες επιτυχίες

     Το λογισμικό CRM υιοθετείται και εφαρμόζεται στις επιχειρήσεις ολοένα και περισσότερο την τελευταία δεκαετία Το 1999, μια ερευνητική μελέτη των Ernst και Young (1999) αποκάλυψε ότι ενώ η συνολική τεχνολογική επένδυση αυξήθηκε κατά 8% η δαπάνη για CRM τεχνολογίες αυξήθηκε κατά 33%. Παρόλο που είχε παρατηρηθεί μια μείωση στις δαπάνες για λογισμικό CRM κατά την χρονική περίοδο 2001-2003 (Rigby και Ledingham, 2004), οι βιομηχανικοί υπολογισμοί αναμένονταν να ανέλθουν πάνω από 12 δισεκατομμύρια δολάρια το 2004 (Ingram κ.α., 2002). Σύμφωνα με άλλη εκτίμηση η ετήσια παγκόσμια δαπάνη για συστήματα  CRM αναμένονταν να είναι περισσότερη από 17 εκατομμύρια δολάρια τα επόμενα 2-3 χρόνια (Aberdeen Group, 2003). Επιπλέον, η γνώση για το CRM είναι υψηλή, όπως προέκυψε από μία δημοσκόπηση σε 300 μεγάλες αμερικάνικες εταιρίες, όπου το 65% εξ αυτών ανταποκρίθηκε καθώς ήταν ενήμεροι για το CRM (Bhattacherjee, 2001). Στην ίδια μελέτη 28% των εταιριών σχεδίαζαν ή εφάρμοζαν το CRM και το 12% είχαν ολοκληρώσει τις εφαρμογές τους. Σε αντίθεση, η εικόνα δεν είναι τόσο υποσχόμενη στις λιγότερο ανεπτυγμένες χώρες όπως η Ελλάδα, για παράδειγμα, όπου στη μελέτη των μεγαλύτερων ελληνικών οργανισμών διαπιστώθηκε ότι μόνο το 10,3% εξ αυτών χειριζόταν ένα εξειδικευμένο λογισμικό CRM; αυτή ήταν μια αναμενόμενη διαπίστωση, αφού μόνο οι μισές εταιρίες που απάντησαν στην δημοσκόπηση εφάρμοζαν κάποιο είδος μάρκετινγκ των σχέσεων και υιοθέτησαν οποιοδήποτε είδος φιλοσοφίας CRM (Στεφάνου κ.α., 2003). Επιπροσθέτως, μια άλλη δημοσκόπηση στην Ελλάδα, έδειξε ότι, μόνο το 67% των μεγαλύτερων εταιριών είχαν παρουσία στο διαδίκτυο και ότι το ηλεκτρονικό εμπόριο παίζει δευτερεύοντα ρόλο στις εργασίες τους (Δουκίδης κ.α., 2000).

     Παρά την αυξημένη ζήτηση για CRM, είναι απογοητευτικό ότι τα αποτελέσματα είναι μικρότερα του αναμενόμενου (Zablach κ.α., 2004) κατά συνέπεια υποσκάπτεται το μέλλον του CRM. Ευρήματα διαφόρων μελετών που θέλησαν να εκτιμήσουν το ποσοστό επιτυχίας (ή αποτυχίας) των συστημάτων CRM δεν είναι όμοια, αλλά δείχνουν ποσοστό αποτυχίας περισσότερο από 50%. Για παράδειγμα, η Gartner Group (2003) εκτιμά ότι το 70% των projects CRM δεν έχει βελτιώσει την επιχειρηματική απόδοση. Θα πρέπει ακόμη να σημειωθεί, ότι οι αποτυχίες είναι συχνά κρυμμένες ή τουλάχιστον, δεν παίρνουν σκόπιμα δημοσιότητα. Υπάρχουν ανάλογες μελέτες που παραπέμπουν στη βιβλιογραφία με παρόμοια αποτελέσματα. Μια μελέτη αναφέρει ότι το 60% με 70% των projects CRM έχει αποτύχει ή τερματιστεί (Fournier, 2002), ενώ σύμφωνα με μία άλλη έρευνα το ποσοστό αποτυχίας αγγίζει τα 65% (Chen και Popovich, 2003). Επίσης,η MacSweeney, (Bull, 2003) αναφέρει ότι το 60% των ενδοϋπηρεσιακών projects CRM απέτυχε. Εκτιμώντας το CRM από την οπτική γωνία των πελατών, αξίζει τον κόπο να αναφερθεί η έρευνα που διεξήχθη στο Ηνωμένο Βασίλειο σε 114 κυρίαρχες επιχειρήσεις. Η έρευνα είχε διεξαχθεί από τους ερευνητές της Ovum προσποιούμενοι  τους πελάτες, στη διαχείριση σχέσεων με τους πελάτες, στα τηλεφωνικά κέντρα και στις στρατηγικές ηλεκτρονικού εμπορίου. Η μελέτη αυτή ανέδειξε ότι σχεδόν όλες οι εταιρίες λειτούργησαν ανεπαρκώς. Μόνο μερικές από τις εταιρίες εξυπηρέτησαν αμέσως τους πελάτες τους, αποδοτικά και με συνέπεια (Bradshaw και Brash, 2001). Σε μια άλλη μελέτη όπου συμμετείχαν 10.000 διαδικτυακοί πελάτες των 16 μεγαλύτερων αμερικάνικων εταιριών, προέκυψε μια αναλογία της τάξης 36% ικανοποιημένων διαδικτυακών πελατών, ενώ 50% εξ αυτών ήταν υποχρεωμένοι να χρησιμοποιήσουν μη διαδικτυακά μέσα, όπως τα τηλέφωνα, για την λύση των προβλημάτων τους. Πέραν τούτου, το 42% των πελατών έπρεπε να περιμένει περισσότερο από 24 ώρες για την ανταπόκριση της εταιρίας (Lehman, 2000).

     Από την άλλη μεριά, υπάρχουν βεβαίως επιτυχημένες εφαρμογές των λογισμικών πακέτων CRM. Για παράδειγμα, τα 2/3 των πελατών που χρησιμοποιούν το σύστημα CRM της IBM το βρήκαν χρήσιμο, δίνοντας μια ισχυρή επιβράβευση. Σημαντικά οφέλη της IBM συμπεριλαμβάνουν εκτός των άλλων: βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών, βελτίωση στην διαδικασία επίλυσης προβλημάτων, διευκόλυνση στον αμφίδρομο λειτουργικό συντονισμό κ.α. (Massey κ.α., 2001); αλλά ακόμη και στους μη παραδοσιακούς επιχειρησιακούς τομείς, όπως τα νοσοκομεία, υπάρχουν επιτυχείς περιπτώσεις (Kohl κ.α., 2001). Τέλος, σύμφωνα με μία άλλη αναφορά -που έγινε από μια ανεξάρτητη εταιρία ερευνών- οι χρήστες του CRM, βίωσαν, κατά μέσο όρο ένα 12% άνοδο στα έσοδα, ένα 20% αύξηση στην εργασιακή παραγωγικότητα και ένα 20% αύξηση στην ικανοποίηση των πελατών- και όλα αυτά μέσα σε μια περίοδο 10 μηνών (Mankoff, 2001).

     Όσο για τα αίτια της αποτυχίας του CRM, φαίνεται ότι πρωταρχικός λόγος είναι η αποτυχία της υιοθέτησης και εφαρμογής της φιλοσοφίας του CRM παράλληλα με τις θεμελιώδεις  έννοιες αυτής της φιλοσοφίας, π.χ το μάρκετινγκ των σχέσεων και ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός. Αυτό το πρωταρχικό αίτιο υπογραμμίζεται αναλυτικά ή αυτονόητα και στη σχετική ακαδημαϊκή  και πρακτική βιβλιογραφία. Για παράδειγμα, ένα άρθρο της εφημερίδας  “The Times” (2001) τονίζει την ανάγκη για κατανόηση των διαδικτυακών πελατών, προκειμένου το ηλεκτρονικό CRM να αναπτυχθεί και να επεκταθεί επιτυχώς. Ομοίως, η μελέτη των Ernst και Young, που αναφέρθηκε νωρίτερα, επισημαίνει ότι οι πιο αποτελεσματικές εταιρίες ήταν αυτές που κατανόησαν εις βάθος τους πελάτες τους, προέβλεπαν και εκπλήρωναν τις ανάγκες τους. Συνάμα, άλλοι συγγραφείς τονίζουν την φιλοσοφία του πελατο-κεντρικού προσανατολισμού και τη σημασία του ως το ικανό «κλειδί» για να εφαρμοστεί πετυχημένα ένα σύστημα CRM (Peppers  κ.α., 2002; Peppard, 2000; Bhattacherjee, 2001; Bose, 2002). Το βασικό μέσο για να επιτευχθεί και να συντηρηθεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρίας (π.χ. πελατο-κεντρικός προσανατολισμός) είναι η κατάλληλη οργανωσιακή αλλαγή και προσαρμογή. Κατά τη διεξαγωγή μελέτης από το on line ερευνητικό κέντρο του Forum για το CRM, το 87% των διευθυντικών στελεχών, επισήμανε, την έλλειψη ικανών οργανωσιακών αλλαγών, ως το βασικό αίτιο για την αποτυχία των προγραμμάτων CRM. Ασφαλώς, υπάρχουν επιπλέον πολύ άλλοι παράγοντες επιτυχίας ενός συστήματος CRM, οι οποίοι είναι περισσότερο συγκεκριμένοι και θα εξετασθούν αργότερα κατά τη διάρκεια της παρουσίασης του προτεινόμενου πλαισίου ανάπτυξης των φάσεων του CRM.

3. Θεωρητικές βάσεις και πυλώνες του CRM

     Τα τελευταία 15 χρόνια και πλέον παρατηρούμε ότι πολλές εταιρίες έχουν γίνει ειδήμονες στη βελτίωση των σχέσεων τους με τους πελάτες τους, εφαρμόζοντας επομένως το μάρκετινγκ των σχέσεων. Αλλά μόνο πρόσφατα έχουν καταφέρει να κατανοήσουν ότι εφόσον επιθυμούν να είναι περισσότερο αποτελεσματικοί, μια διαφορετική στρατηγική, σε σύγκριση με το παρελθόν, είναι απαραίτητη (Blattberg και Deighton, 1996). Δεν πρέπει να αντιμετωπίζουν όλους τους πελάτες με τον ίδιο τρόπο, αλλά αντί αυτού πρέπει να υιοθετήσουν πελατο-κεντρικές στρατηγικές, οι οποίες θα είναι περισσότερο ευνοϊκές στους περισσότερο υποσχόμενους πελάτες. Συνεπώς το CRM έχει επιβληθεί.

     Είναι γεγονός ότι ο όρος μάρκετινγκ των σχέσεων σημαίνει διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικούς ανθρώπους  (Stone κ.α., 1996). Η σύγχυση βεβαίως δεν λειτουργεί θετικά στην πραγματική κατανόηση του όρου, συνηγορώντας  κατ’ αυτό τον τρόπο, στο ελλιπές θεωρητικό και εννοιολογικό ιστορικό του μάρκετινγκ των σχέσεων και κατ’ επέκταση του CRM. Το μάρκετινγκ των σχέσεων αντικαταστήθηκε, ως ένα βαθμό, πλήρως στηριζόμενο στο μάρκετινγκ έτσι μετατοπίστηκε η έμφαση από ατομικές διεργασίες σε μακροπρόθεσμα αμοιβαία οφέλη των συνεταίρων (Christopher κ.α., 1991; Kotler, 1991, σελ. 8 και 2000, σελ. 13). Επιπλέον, το μάρκετινγκ των σχέσεων επικεντρωνόταν ταυτόχρονα στη προσέγγιση και διατήρηση πελατών, ενώ παραδοσιακά το μάρκετινγκ έδινε έμφαση περισσότερο προς την προσέγγιση πελατών παρά προς την διατήρηση τους (Christopher κ.α., 1991, σελ. 4). Με άλλα λόγια, το μάρκετινγκ των σχέσεων επικεντρώθηκε περισσότερο στο αμυντικό μάρκετινγκ παρά στο επιθετικό. Η αμυντική στρατηγική μάρκετινγκ προσπαθεί να πετύχει διατήρηση, δημιουργώντας περισσότερη ικανοποίηση στους πελάτες, καθώς προστατεύονται τα προϊόντα και οι αγορές από τους ανταγωνιστές (Fornell και Wernerfelt, 1987; Fornell, 1992).

     Ωστόσο, μέσα στο πλαίσιο του προσανατολισμού των σχέσεων, ο σκοπός της εταιρίας δεν είναι να δημιουργήσει εξειδικευμένες συναλλαγές προς ικανοποίηση των πελατών, αλλά αντιθέτως η γενική ή η αθροιστική ικανοποίηση των πελατών (Garbarino και Johnson, 1999). Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο και πολύ ανταγωνιστικό περιβάλλον, το μάρκετινγκ των σχέσεων είναι απόλυτα σημαντικό γιατί, όπως επαναλαμβανόμενα έχει ειπωθεί και γραφτεί, το κόστος της απόκτησης ενός νέου πελάτη είναι πολύ πιο δαπανηρό από ότι αυτό της διατήρησης ενός υπάρχοντος. Άρα, κορυφαία προτεραιότητα των προοδευτικών και διορατικών επιχειρήσεων θα πρέπει να είναι η διατήρηση των πελατών και ο καλύτερος τρόπος για να το πετύχουν είναι να έχουν ικανοποιημένους πελάτες (Swan και Oliver, 1989; Oliver, 1999; Parasuraman και Grewal, 2000).

Είναι προφανές ότι ο κλάδος του μάρκετινγκ των σχέσεων είχε μια εξελικτική διαδικασία, Χ, όπως φάνηκε στον ορισμό των Morgan και Hunt (1994) ότι «το μάρκετινγκ των σχέσεων αναφέρεται σε όλες τις δραστηριότητες του μάρκετινγκ κατευθυνόμενο προς την ίδρυση, ανάπτυξη και συντήρηση της επιτυχημένης σχέσης συναλλαγών με τους πελάτες». Πρόσφατοι ορισμοί και προσεγγίσεις του επιστημονικού κλάδου, υπογραμμίζουν τις οπτικές της ικανοποίησης των πελατών, της διατήρησης και ασφαλώς της κάθε μακροπρόθεσμης διάστασης (Stone κ.α., 1996). Κατά την τελευταία δεκαετία, η έννοια της Διαχείρισης των Σχέσεων με τους Πελάτες αναδείχθηκε περισσότερο, δεδομένου ότι, περιλαμβάνει τους οικονομικά πολύτιμους (κερδοφόρους) πελάτες, όπως διευκρινίστηκε από τον ορισμό του Ovum  για το CRM, και είναι, «η προσέγγιση της διαχείρισης επιτρέπει τους οργανισμούς να αναγνωρίσουν,  να προσελκύσουν και να αυξήσουν τη διατήρηση των κερδοφόρων πελατών, μέσω της διαχείρισης των σχέσεων με αυτούς» (Bradshaw και Brash, 2001).

     Ασφαλώς το CRM παρουσιάστηκε ως καινούρια ιδέα κατά την διάρκεια της αλματώδους ανάπτυξης του Διαδικτύου, (Kotorov, 2003) εμπνεόμενη από τις τεχνολογικές προόδους, (Peppard, 2000), αλλά προφανώς ήταν παλιότερη, περισσότερο εξεζητημένη και εξευγενισμένη παρ’ όλο το  έργο. Το CRM έχει ωστόσο αποδώσει τις υποσχέσεις στο μάρκετινγκ των σχέσεων εφικτά. Σε τελική ανάλυση, η βασική φιλοσοφία στην οποία είναι βασισμένο το μάρκετινγκ των σχέσεων είναι ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός. Ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός μετατοπίζει το ενδιαφέρον των επιχειρήσεων από τις λειτουργίες στις ανάγκες των πελατών. Έμφυτα χαρακτηριστικά ή/και διαστάσεις του πελατο-κεντρικού προσανατολισμού, ως υλική υπόσταση και εφαρμογή μέσα από το μάρκετινγκ των σχέσεων και της Διαχείρισης Σχέσεων με τους Πελάτες είναι η προσωποποίηση/εξατομίκευση των σχέσεων και η επιδίωξη του μακροπρόθεσμου χαρακτήρα αυτού, π.χ. η αύξηση της αξίας της διάρκειας ζωής του πελάτη (Bose, 2002). Αυτό κατορθώνεται με την βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών και την αφοσίωση, που οδηγούν τελικά στην διατήρηση των πελατών. Το τελευταίο αναμενόμενο αποτέλεσμα είναι σίγουρα η υψηλότερη απόδοση από τους πελάτες, γεγονός στο οποίο επικεντρώνεται η βιβλιογραφία του μάρκετινγκ των σχέσεων (Stone κ.α., 1996). Αλλά αυτό που ενδυναμώνει ολόκληρο το σύστημα είναι, όπως προαναφέρθηκε, η εποικοδομητική αντίληψη της Διαχείρισης Σχέσεων με τους Πελάτες ,σχετικά με την διατήρηση των «οικονομικά πολύτιμων» κερδοφόρων πελατών (Romano, 2000; Bradshaw και Brash, 2001; Massey κ.α., 2001), κάτι το οποίο πρέπει να είναι κυρίως εφικτό μέσα από τα λογισμικά συστήματα CRM.

     Υπάρχει ένα μεγάλο πρόβλημα, ωστόσο, στο πως υιοθετείται και αφομοιώνεται μια νέα κουλτούρα, ενός νέου προσανατολισμού. Το μάρκετινγκ των σχέσεων και το CRM θεωρούν δεδομένη την ιδέα της ανάπτυξης μιας φιλοσοφίας μάθησης (Hart κ.α., 2004) και ειδικότερα τη μάθηση σχέσεων μεταξύ της εταιρίας και του κάθε ένα από τους πελάτες της (Massey κ.α., 2001; Campbell, 2003). Η ικανότητα της επιχειρησιακής μάθησης εξαρτάται από την ικανότητα της εταιρίας να αλλάξει τις εδραιωμένες δομές και τις διαδικασίες εντός του οργανισμού και την εδραιωμένη νοοτροπία των υπαλλήλων της. Η αλλαγή και η προσαρμογή της εταιρικής συμπεριφοράς είναι επιβεβλημένη πριν το ξεκίνημα πάνω στο CRM ή οποιοδήποτε άλλο Πληροφοριακό Τεχνολογικό σύστημα (Peppers κ.α., 1999; Cheng κ.α., 2001). Σύμφωνα με τους Rigby και άλλους, (2002) η πιο επικίνδυνη κρυφή παγίδα είναι η απόκτηση και η εφαρμογή ενός πακέτου CRM, πριν υιοθετήσει η εταιρία την φιλοσοφία του πελατο-κεντρικού προσανατολισμού. Επιπλέον, σύμφωνα με υπολογισμούς από μελέτες σχετικές με ERP, είναι επιβεβαιωμένο ότι υπάρχει ένα σοβαρό πρόβλημα στην επιχειρησιακή μάθηση, που σχετίζεται με την αντίφαση μεταξύ των παλιών αναμνήσεων σχετικά με την εδραιωμένη εργασιακή κουλτούρα, όσο αναφορά στη λειτουργία της εταιρίας και της νέας γνώσης, δίνοντας έμφαση στην ένταξη της διαδικασίας. Στο πλαίσιο αυτό, αλλαγή σημαίνει επανασχεδιασμός των εταιρικών διαδικασιών και δομών που συσχετίζονται με τους πελάτες, από την εξυπηρέτηση πελατών μέχρι την ολοκλήρωση της παραγγελίας. Ο ρόλος της ηγεσίας της εταιρίας, στην επιδίωξη επιχειρησιακών αλλαγών, όταν εφαρμόζεται ένα νέο πληροφοριακό σύστημα, είναι υψίστης σημασίας (Στεφάνου, 2001; Ingram κ.α., 2002). Με λίγα λόγια, η επιχειρησιακή μάθηση μαζί με την επιχειρησιακή αλλαγή και η προσαρμογή στις συνθήκες αλλαγής πρέπει να είναι οι πυλώνες ή διαφορετικά το μέσο της εισαγωγής και της εφαρμογής του πελατο-κεντρικού προσανατολισμού μέσα σε μια εταιρία, όπως φαίνεται στο Σχήμα 1.

                       

                          Μάρκετινγκ                          Πελατο-κεντρικός

                     των σχέσεων                           Προσανατολισμός

 

           

                                                CRM

 

                      Ικανοποίηση/Διατήρηση Πελατών

Σχήμα 1: Πυλώνες του CRM

4. Το προτεινόμενο πλαίσιο ανάπτυξης των φάσεων του CRM και οι προσδιοριστικοί παράγοντες επιτυχίας του.

     Όπως είχε τονιστεί παραπάνω, υπάρχουν πολλές αποτυχίες στο CRM. Αυτό υφίσταται εξαιτίας του γεγονότος ότι περισσότεροι ή λιγότεροι καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας και οι καλύτερες πρακτικές συνήθως αγνοούνται ή οι ρόλοι τους υποβαθμίζονται κατά την διάρκεια εφαρμογής του CRM. Στην σχετική βιβλιογραφία, ένας αριθμός επιτυχημένων παραγόντων, πιο γενικοί ή ειδικοί, τονίζονται από σπουδαστές και επαγγελματίες (βλέπε Πίνακα 1). Από την άλλη μεριά, υποστηρίζουμε ότι ένα σύστημα CRM είναι μία διαδικασία που προϋποθέτει τέσσερις καίριες φάσεις (στάδια), όπως την φάση «να γίνει ή να μη γίνει» (να πάμε ή να μη πάμε), την φάση «σχεδιασμού», «εφαρμογής» και «ολοκλήρωσης».

Πίνακας 1: Προσδιοριστικοί παράγοντες επιτυχίας του CRM

ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΟΥ CRM ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟΙ ΣΤΗ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ	ΣΥΓΓΡΑΦΕΙΣ
μάρκετινγκ των σχέσεων	Swan και Oliver, 1989;        Christopher κ.α., 1991;               Fornell, 1992;                          Garbarino και Johnson, 1999; Parasuraman και Grewal, 2000; Peppard, 2000;                              Bradshaw και Brash, 2001;      Kotorov, 2003;                     Stringfellow κ.α., 2004
πελατο-κεντρικός προσανατολισμός	Dewhurst κ.α., 1999;                Romano, 2000;                       Bradshaw και Brash, 2001;              Massey κ.α., 2001;                        Bose, 2002
ευρεία επιχειρησιακή αλλαγή, προσαρμογή και μάθηση	Peppers κ.α.,1999;                       Cheng κ.α., 2000;                       Massey κ.α., 2001;                        Rigby κ.α., 2002;                      Campbell, 2003
δέσμευση και υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης	Mankoff, 2001;                             Massey κ.α., 2001;                                 Gefen και Ridings, 2002;                   Ghen και Popovich, 2003;                Roh κ.α., 2005
ηγεσία προσανατολισμένη στο CRM	Στεφάνου, 2001;                          Ingram κ.α., 2002
διατήρηση πελατών και στρατηγικές μάρκετινγκ	Verhef και  Donkers, 2001;          Ingram κ.α., 2002;                         Scullin κ.α., 2004
κατάλληλη υποδομή Πληροφοριακής Τεχνολογίας και προσεχτική επιλογή λογισμικού πακέτου CRM	Bradshaw και Brash, 2001;      Στεφάνου, 2001;                            Bose, 2002
Έμπειροι σύμβουλοι συστημάτων CRM	Mankoff, 2001;                                Gefen και Ridings, 2002
Οργανωσιακή ευθυγράμμιση (στοίχιση) και επανασχεδιασμός δομών, συστημάτων και διαδικασιών σε σχέση με τους πελάτες	Rigby κ.α., 2002;                     Reinhartz κ.α., 2004
Γνώση των πληροφοριών της βάσης δεδομένων των πελατών	Srivastava κ.α., 2002;                      Tao και Yeh, 2003;                       Stringfellow κ.α., 2004
Μετρήσιμοι επιχειρησιακοί στόχοι και στόχοι CRM	Mankoff, 2001;                             Στεφάνου, 2001;                            Rigby κ.α., 2002
Εκπαιδευτικά προγράμματα	Cheng κ.α., 2001;                        Στεφάνου, 2001;                             Rigby κ.α., 2002
Συμμετοχή χρηστών	Davids, 1999;                                    Massey κ.α., 2001;                            Αυλωνίτης και Παναγόπουλος 2005
Μέτρηση απόδοσης	Davids, 1999;
Ολοκλήρωση στην αλυσίδα αξίας	Lane και Piercy, 2004;              Svenson, 2003;                             Ehret, 2004;                                     Payne και Frow, 2004
Διαδικτυακό μάρκετινγκ	O' Leary κ.α., 2004
Ολοκλήρωση δεδομένων των πελατών στην "αποθήκη" δεδομένων	Wells κ.α., 1999;                                Bose, 2002;                                       Roh κ.α., 2005
Αναλυτικές μέθοδοι	Ahn κ.α., 2003

     Η πρώτη φάση έχει να κάνει με την απόφαση της επιχείρησης να κάνει ή να μη κάνει ένα project CRM; η δεύτερη έχει να κάνει με τις απαραίτητες προϋποθέσεις που πρέπει να συντρέχουν για την εφαρμογή ενός συστήματος CRM; η τρίτη φάση με τα θέματα και τα προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπιστούν πριν και κατά την διάρκεια της εκκίνησης του εγχειρήματος; και η τέταρτη φάση με τους τομείς που θα χρειαστούν περισσότερη βελτίωση, ώστε ένα ενιαίο και ολοκληρωμένο σύστημα CRM να είναι επιτυχημένο και να διατηρηθεί. Η πρόταση μας είναι ότι υπάρχουν παράγοντες επιτυχίας συσχετιζόμενοι με την κάθε φάση, οι οποίοι πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπόψη κατά την διάρκεια του σχεδιασμού και της εφαρμογής ενός συστήματος CRM. Φυσικά κάποιοι παράγοντες μπορεί να μετατίθενται σε περισσότερες από μια φάσεις του πλαισίου π.χ. η πελατο-κεντρική φιλοσοφία, αλλά οι περισσότεροι από αυτούς είναι συσχετιζόμενοι με μια συγκεκριμένη φάση. Οι τέσσερις φάσεις και οι παράγοντες επιτυχίας της κάθε φάσης μπορεί να απαρτίζουν ένα πρότυπο πλαίσιο ανάπτυξης ενός CRM συστήματος, το οποίο μπορεί να αποτελέσει μεγάλη βοήθεια για οποιαδήποτε εταιρία ή οργανισμό μάρκετινγκ που σκοπεύει να υιοθετήσει και να αναπτύξει ένα σύστημα CRM. Το πλαίσιο αυτό απεικονίζεται στο Σχήμα 2 και αναλύεται στο υπόλοιπο άρθρο. Η τεκμηρίωση πίσω από το πλαίσιο ανάπτυξης και οι μεταβλητές του έχουν προκύψει μετά από μια πλήρης εξέταση και μελέτη της σχετικής βιβλιογραφίας.

  Να γίνει ή                      Σχεδιασμός                     Εφαρμογή                     Ολοκλήρωση

  να μη γίνει

Μάρκετινγκ των                       Στρατηγικές                            Ανάπτυξη                                    Πλήρης

 σχέσεων                                  μάρκετινγκ                             βάσης δεδομένων                       υιοθέτηση της

                                                                                                 πελατών                                      φιλοσοφίας CRM

                                                                                                                                                       

Πελατο-κεντρικός                   Διατήρηση                               Μετρήσιμοι επιχειρησιακοί.       Μέτρηση απόδοσης

προσανατολισμός                   πελατών                                 στόχοι & στόχοι CRM                

Αλλαγή/ προσαρμογή              Υποδομή Ι.Τ

Επιλογή λογισμικού                Εκπαιδευτικά                               Ολοκλήρωση

                                                πακέτου CRM                          προγράμματα                               αλυσίδας αξίας                                  

Φιλοσοφία Μάθησης              Έμπειροι                                 Συμμετοχή χρηστών                   Διαδικτυακό                                            σύμβουλοι                                                                                  μάρκετινγκ

                                                

Υποστήριξη/                            Επανασχεδιασμός                                                                        Ολοκλήρωση  

δέσμευση της                           δομών, συστημάτων,                                                                  δεδομένων των     ανώτατης διοίκησης                 διαδικασιών                                                                               πελατών και χρήση

                                                                                                                                                     αναλυτικών τεχνικών                       

Ηγεσία  

προσανατολισμένη

στο CRM

Σχήμα 2: Ανάπτυξη των φάσεων του CRM

4.1 Φάση να γίνει ή να μη γίνει

     Η υιοθέτηση και η εφαρμογή του μάρκετινγκ των σχέσεων και ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός είναι οι πιο σημαντικοί προσδιοριστικοί παράγοντες επιτυχίας που καθορίζει ένα σύστημα CRM, όπως ειπώθηκε νωρίτερα. Η γνώση για τους πελάτες, συμπεριλαμβανομένων μεταξύ άλλων, τη διορατικότητα για τον τρόπο λήψης αποφάσεων των πελατών και τις ανάγκες των πελατών (Stringfellow κ.α., 2004) είναι το θεμέλιο της πελατο-κεντρικής φιλοσοφίας. Αν και το θέμα έχει αναλυθεί νωρίτερα, ακόμη κάτι που πρέπει να αναφερθεί, είναι ότι η όλη διαδικασία της τελικής υιοθέτησης της φιλοσοφίας στις εταιρικές λειτουργίες και διαδικασίες, μπορεί να διαρκέσει χρόνια.

     Όπως επίσης προαναφέρθηκε, η πραγματοποίηση και συντήρηση της πελατο-κεντρικής φιλοσοφίας συνεπάγεται μια ολική αλλαγή και προσαρμογή κατά μήκος της εταιρίας προς το τέλος. Με σκοπό τη προσαρμογή των επιχειρησιακών πρακτικών και της συμπεριφοράς, η ανάπτυξη και η καθίδρυση της μαθησιακής σχέσης, μεταξύ της εταιρίας και των πελατών της, είναι επιβεβλημένη.

     Μια άλλη σημαντική προϋπόθεση, πριν επιχειρηθεί οποιοδήποτε σύστημα CRM, είναι η δέσμευση και η υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης (Mankoff, 2001; Massey κ.α., 2001; Gefen και Ridings, 2002; Chen και Popovich, 2003, Roh κ.α., 2005) η οποία είναι ένας παράγοντας πολύ-ερευνημένος στην βιβλιογραφία των Πληροφοριακών Συστημάτων (IS). Από τη στιγμή που το CRM  είναι μια απόφαση στρατηγικής και ένα εγχείρημα που απαιτεί δραματική αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα καθώς επίσης και μια καλή πηγή κεφαλαίου, η ανώτατη διοίκηση πρέπει να υποστηρίζει και να καθοδηγεί το project. Σε αυτό το άρθρο, ειδική μέριμνα πρέπει να δοθεί στην καθίδρυση ή/και στην προβολή του ηγετικού μοντέλου, π.χ. ανταλλαγή των αρχηγών-μελών (LMX), μετασχηματισμένη ηγεσία και η προσαρμογή στα μοντέλα αυτο-διαχείρισης (Ingramκ.α., 2002), όπως μπορούν να είναι υψηλής σημασίας στην βελτίωση της εκτέλεσης μάρκετινγκ και στην αύξηση του όγκου πωλήσεων και κερδών. Αυτό το είδος της απαραίτητης ηγεσίας μπορεί να σημαίνει ηγεσία προσανατολισμένη στο CRM

4.2 Φάση σχεδιασμού

     Μετά την έγκριση της φιλοσοφίας του CRM από όλη την επιχείρηση, ξεκινά η φάση σχεδιασμού. Αυτή η φάση προετοιμάζει το έδαφος για την επιτυχημένη εφαρμογή του συστήματος CRM για την επόμενη φάση. Η εταιρία πρέπει να πάει ακόμη πιο μακριά από το να αναπτύσσει και να διατηρεί επιτυχημένες σχέσεις με τους πελάτες και ως εκ τούτου να συμπεριφέρεται σε όλους τους πελάτες το ίδιο. Αντιθέτως, θα πρέπει να επικεντρωθεί σε κερδοφόρους πελάτες και για το λόγο αυτό διατυπώνονται συγκεκριμένες στρατηγικές για τους πελάτες, όπως οι στρατηγικές διατήρησης πελατών (Verhoef και Donkers, 2001), οι οποίες θα είναι μέρος  της ευρύτερης στρατηγικής μάρκετινγκ (Scullin κ.α., 2004). Φαίνεται, ότι, η χάραξη παραδοσιακού τρόπου απόκτησης πελατών, επικοινωνίας και στρατηγικών διατήρησης είναι υποχρεωτική, πριν την εξαπόλυση οποιουδήποτε CRM project. Αυτό συμβαίνει γιατί η τεχνολογία CRM δεν αντικαθιστά τις στρατηγικές μάρκετινγκ και πωλήσεων, οι οποίες είναι εφαρμόσιμες μέσω της καθοδήγησης, τουλάχιστον, της τμηματοποίησης και μέσω του προσδιορισμού των σκοπών του μάρκετινγκ και των πωλήσεων (Ingram κ.α, 2002). Αυτές οι στρατηγικές παρέχουν τις βάσεις στις οποίες το CRM σύστημα θα διαμορφωθεί.

 

   Όπως αναφέρθηκε και στην εισαγωγή, θεωρητικά, το CRM μπορεί να εφαρμοστεί χωρίς τεχνολογία, αλλά στο παρόν ανταγωνιστικό περιβάλλον αυτή η εναλλακτική είναι ουτοπική. Από την άλλη πλευρά, η πεποίθηση, ότι ένα σύστημα CRM πρέπει να είναι ενισχυμένο τεχνολογικά, μπορεί να είναι επικίνδυνη, αν αυτό οδηγήσει σε μια απόφαση, όπου η Πληροφοριακή Τεχνολογία και όχι η εργασία θα είναι ο οδηγός στο εγχείρημα CRM (Mankoff, 2001; Rigby κ.α., 2002). Αν και κανείς δεν πρέπει να ξεχνάει τις δυνατότητες της τεχνολογίας στη δημιουργία και εφαρμογή των στρατηγικών (Peppard, 2000), στην πραγματικότητα αυτό που είναι βασικά απαραίτητο, είναι μια υποδομή ΙΤ , η οποία μπορεί να αποφασιστεί κατά τη διάρκεια αλλά και μετά την αναθεώρηση των επιχειρησιακών διαδικασιών (Bradshaw και Brash, 2001), σύμφωνα με το επιλεγόμενο λογισμικό πακέτο CRM. Πρέπει να δοθεί προσοχή στο επιπρόσθετο πακέτο CRM, το οποίο πρέπει να είναι συντονισμένο και ενιαίο με το (υπάρχων) ERP σύστημα (Στεφάνου, 2001), καθώς υπάρχει συνήθως δυσαρέσκεια για την έλλειψη συντονισμού μεταξύ των δύο συστημάτων (Bose, 2002).

  

   Η χρήση έμπειρων συμβούλων, οι οποίοι θα είναι σε θέση να μεταφράζουν επιχειρησιακά προβλήματα και απαιτήσεις μέσα στο κατάλληλο λογισμικό CRM και επιπροσθέτως θα ανταποκρίνονται στις ανάγκες και στις ερωτήσεις του χρήστη, είναι μια ακόμη σημαντική απαίτηση για την φάση του σχεδιασμού και της ομαλής ανάπτυξης (Mankoff, 2001). Δεδομένου ότι τα προβλήματα δομής ευθύνονται για τις αποτυχίες του CRM, ομάδες εφαρμογής που ανταποκρίνονται στις ανάγκες του χρήστη είναι απαραίτητες για την αποδοχή και υιοθεσία του νέου συστήματος από τους χρήστες του (Gefen και Ridings, 2002).

    

     Τελικά, ακολουθώντας την επιχειρησιακή αλλαγή και την προσαρμογή της φιλοσοφίας που υιοθετήθηκαν στην πρώτη φάση, χρειάζεται μια πιο λεπτομερή διευκρίνιση, η οποία συνεπάγεται την συμβατότητα CRM της οργανωτικής ευθυγράμμισης (στοίχισης) (Reinhartz κ.α., 2004) και την επανεφαρμογή συγκεκριμένων διαρθρώσεων, συστημάτων και διαδικασιών σχετικών με τους πελάτες, π.χ. εξυπηρέτηση πελατών και την εκπλήρωση της παραγγελίας (Rigby κ.α., 2002).

4.3 Φάση εφαρμογής

     Αυτό το στάδιο ξεκινά μετά την απόφαση για την υιοθέτηση της φιλοσοφίας CRM και της εφαρμογής ενός συστήματος CRM, κάτι το οποίο έχει ήδη γίνει μετά την αποπεράτωση της φάσης σχεδιασμού. Η εταιρία πρέπει να κατονομάσει έναν αριθμό με κρίσιμα θέματα, ώστε η φάση εφαρμογής, η οποία δεν πρέπει να είναι τόσο εκτενής (Davids, 1999), να αναπτυχθεί ομαλά.

     Αν δεχτούμε ότι το CRM αποτελείται από δυο μέρη, π.χ. την κατανόηση των πελατών και την διαχείριση των σχέσεων, η τεχνολογία CRM θα μπορούσε να συνεισφέρει και στα δυο μέρη. Η αρχική χρήση των λογισμικών πακέτων CRM αφορούσε κυρίως στην διαχείριση σχέσεων. Ωστόσο, πρόσφατα λογισμικά CRM μπορούν να οδηγήσουν στην καλύτερη κατανόηση των αναγκών των ιδιαίτερων πελατών μέσω των αποθηκών πηγών γνώσης για τους πελάτες και της ανάλυσης δεδομένων (Srivastava κ.α., 2002). Ωστόσο, πριν εφαρμοστεί και ολοκληρωθεί το σύστημα CRM, η εταιρία θα πρέπει να επαναξιολογήσει τον τρόπο αποθήκευσης και ανάκτησης των δεδομένων των πελατών, επεκτείνοντας και διαστέλλοντας το προφίλ των δεδομένων των πελατών (Stringfellow κ.α., 2004) με την ανάπτυξη μιας καλοσχεδιασμένης βάσης δεδομένων για πελάτες κατά μήκος της εταιρίας η οποία θα αυξήσει την διατήρηση των πελατών (Tao και Yeh, 2003). Το σχέδιο και η ανάπτυξη των συστημάτων απόκτησης πληροφοριών για τους πελάτες βελτιώνει και ενισχύει την προηγούμενα αναφερόμενη μαθησιακή σχέση, η οποία θα πρέπει να αναπτυχθεί ανάμεσα στην εταιρία και στους πελάτες της.

     Ο προσδιορισμός των μετρήσιμων επιχειρησιακών στόχων και των στόχων CRM είναι ζωτικής σημασίας επί της εξαπόλυσης της λειτουργικής εκκίνησης της φάσης (Mankoff, 2001; Hart κ.α., 2004; Rigby και Ledingham, 2004). Οι στόχοι του CRM πρέπει να είναι συγκεκριμένοι και όχι γενικοί. Για παράδειγμα, η διατήρηση των πελατών, που είναι μια πρόκληση η οποία αντιμετωπίζεται από πολλές επιχειρήσεις, μπορεί να είναι ένα αναμενόμενο όφελος. Αυτό θα πρέπει να οριστεί όσο πιο συγκεκριμένα είναι εφικτό, π.χ. βελτίωση της διατήρησης πελατών κατά ένα συγκεκριμένο ποσοστό, και όχι απλά βελτίωση της διατήρησης των πελατών. Αλλά οι χρήστες του CRM συχνά έχουν προβλήματα με τους στόχους, όπως προκύπτει από μια μελέτη, η οποία υποδεικνύει, ότι περίπου 30% των χρηστών του CRM δεν παρήγαγαν κάποια εποικοδομητικά αποτελέσματα, περισσότεροι από τα 2/3 απέτυχαν να επιτύχουν όλους τους στόχους, περίπου οι μισοί ήταν καθυστερημένοι και περισσότεροι από το 1/3 υπερέβησαν τον προϋπολογισμό (απόσπασμα Ingram κ.α., 2002).

     Τα εκπαιδευτικά προγράμματα (Rigby κ.α., 2002) και η ανάπτυξη, ειδικότερα, είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία ενός συστήματος CRM, όπως και σε οποιαδήποτε άλλο ηλεκτρονικό επιχειρηματικό μοντέλο, όπως για παράδειγμα η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (Cheng κ.α., 2001; Στεφάνου, 2001). Η εκπαίδευση πρέπει κατά κύριο λόγο να είναι επικεντρωμένη στην νέα φιλοσοφία και στις διαδικασίες που είναι συνδεδεμένες με το σύστημα CRM, όπως υποστηρίζεται και στις προηγούμενες φάσεις και κατά δεύτερο λόγο  πρέπει να διδάξει τα χαρακτηριστικά και τη λειτουργία του συστήματος.

     Ακόμα, η συμμετοχή του χρήστη, είναι σημαντικός παράγοντας επιτυχίας για τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη του προτεινόμενου συστήματος CRM (Davids, 1999; Massey κ.α., 2001). Οι χρήστες μπορεί να είναι προσωπικό πωλήσεων, άνθρωποι του μάρκετινγκ, εταιρικοί αντιπρόσωποι ή άλλοι. Ένα επιπρόσθετο κίνητρο για την συμμετοχή των χρηστών είναι ότι οι χρήστες μπορεί να διαθέτουν γνώση για τους πελάτες, η οποία θα πρέπει να μοιραστεί και να εισχωρήσει και στα υπόλοιπα τμήματα της εταιρίας. Θα πρέπει να τονιστεί, ότι η συμμετοχή των χρηστών έχει βρεθεί να είναι ένας «προφήτης» ευμετάβλητος για το CRM αντιλαμβανόμενος την χρησιμότητα, επιδρώντας στην αποδοχή του CRM (Αυλωνίτης και Παναγόπουλος, 2005).

4.4 Φάση ολοκλήρωσης

     Με σκοπό να μειωθεί το ρίσκο της αποτυχίας ενός project CRM, έχει υποστηριχθεί ότι ένα project CRM δεν θα πρέπει να παρατάσσεται σε μια πλήρης κλίμακα βάσης από την αρχή, αλλά αντιθέτως θα πρέπει να αναπτυχθεί σε μια φάση ανάπτυξης προγράμματος (Davids, 1999; Peppers κ.α., 1999; Bose, 2002). Μερικές φορές, θα μπορούσε να είναι περισσότερο πρακτικό, να αναπτυχθεί ένα σύστημα σε στάδια ξεκινώντας από τα βασικά στοιχεία. Για παράδειγμα, θα μπορούσε να ξεκινήσει με κάποιο συγκεκριμένο τμήμα της επιχείρησης ή λειτουργία ή με μια περιορισμένη σειρά δραστηριοτήτων και διαδικασιών, ή ακόμη με μια περιορισμένη αντίληψη ή/και με συγκεκριμένη τεχνολογία. Σε οποιαδήποτε περίπτωση, ωστόσο, θα έπρεπε να ολοκληρωθεί μέσα σε μια λογική χρονική περίοδο κατά μήκος της εταιρίας και του δικτύου αλυσιδωτής αξίας και η ανώτατη διοίκηση θα έπρεπε να έχει ένα όραμα καθώς επίσης και ένα σχέδιο του τι τελικά θα πραγματοποιηθεί.

     Η ολοκλήρωση προϋποθέτει, πρώτα από όλα, την εφαρμογή του project και τυπικά αλλά και ουσιαστικά, σε όλα τα τμήματα και τις λειτουργίες της εταιρίας, ώστε να εξαπλωθεί ευρέως σ’ όλη την εταιρία. Πιθανόν τα τμήματα μάρκετινγκ και πωλήσεων να είναι τα (πρωτοπόρα) καινοτόμα στην εφαρμογή του CRM. Η ανάπτυξη μιας πελατο-κεντρικής κουλτούρας, εναρμονισμένης με το πελατο-κεντρικό μοντέλο και την γενική στρατηγική μάρκετινγκ της εταιρίας, είναι κεντρικά θέματα κατά την διάρκεια της (αρχικής) φάσης μύησης (Ingramκ.α., 2002). Αλλά δημιουργώντας ένα μη εντυπωσιακό σύστημα CRM από την αρχή ως το τέλος της οργάνωσης συνεπάγεται την πλήρη υιοθέτηση της CRM φιλοσοφίας από όλα τα τμήματα και τους υπαλλήλους μέσα στον οργανισμό, ώστε η ίδια, μοναδική, αντιμετώπιση θα παρουσιάζεται σε όλα τα εταιρικά μέλη, τμήματα και ανθρώπους προς τους εταιρικούς πελάτες.

     Το CRM χρειάζεται συνεχής μετρήσεις επίδοσης, δοκιμασίες και παρακολούθηση, αν είναι να αναπτυχθεί και να ολοκληρωθεί φυσιολογικά. Το CRM είναι ένα project μεγάλης εμβέλειας και είναι περιττό να πούμε ότι απαιτεί μια αυστηρή (εντατική) επαναπληροφόρηση και ένα μηχανισμό με ένα «μάτι» παρακολούθησης και εγγραφής, το οποίο συνεχώς θα βελτιώνει την επίδοση (Davids, 1999). Στην αρχή, η μέτρηση της επίδοσης θα πρέπει να γίνετε στην βάση των στόχων που έχουν τεθεί κατά την φάση της εφαρμογής. Στην τελική φάση, το σύστημα μέτρησης της απόδοσης θα πρέπει να είναι πλήρως ανεπτυγμένο και ολοκληρωμένο περιλαμβάνοντας μια πληθώρα μετρήσεων απόδοσης. Θα πρέπει να αναφερθεί ωστόσο, ότι δεν είναι πολύ εφικτό να μετρήσεις χειροπιαστά αποτελέσματα, όπως φαίνεται σε μια μελέτη των 50 μεγαλύτερων χρηστών  CRM, το 90% των οποίων δεν κατάφεραν να μετρήσουν τα οποιαδήποτε χειροπιαστά αποτελέσματα από το CRM project τους (Ingram κ.α., 2002).

     Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η επιχείρηση και όχι η Πληροφοριακή Τεχνολογία θα πρέπει να είναι ο οδηγός ολόκληρου του εγχειρήματος CRM. Αυτό, βέβαια δεν σημαίνει ότι μια στοιχειώδης (στοίχιση) ευθυγράμμιση της επένδυσης για την τεχνολογία του Πληροφοριακού Συστήματος με επιχειρησιακή στρατηγική θα πρέπει να αρκεί. Σε αντίθεση, το CRM θα πρέπει να επιτρέψει την ολοκλήρωση όλης της αλυσίδας αξιών όλων των διαδικασιών και δραστηριοτήτων μέσα στην εταιρία (Lane και Percy, 2004) και όλου του συστήματος αξιών απ’ άκρου εις άκρον της βιομηχανίας, ένα βασικό χαρακτηριστικό του τέταρτου σταδίου της πληροφοριακής τεχνολογίας στην επιχείρηση (Porter, 2001). Σε μια τέτοια περίπτωση, ο πελάτης είναι αυτός που πυροδοτεί ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα (Svenson, 2003). Αυτή η ανάπτυξη προϋποθέτει την διαχείριση της ανταλλαγής μεταξύ των σχέσεων με τους πελάτες και του δικτύου αξιών (Ehret, 2004). Πολυδιαδικασίες ολοκλήρωσης, συμπεριλαμβανομένων της εξόρυξης της εμπειρίας των πελατών μαζί εντός και κατά μήκος της διαδικασίας, έχει επίσης αναγνωριστεί ως απαραίτητη για να ενεργήσει (επηρεάσει) το CRM (Payne και Frow, 2004). Το CRM πρέπει να επεκταθεί σε όλα τα τμήματα, τις λειτουργίες και τις διαδικασίες του οργανισμού και πρέπει να καλύψει ένα σύνολο εννοιών και δραστηριοτήτων, όπως είναι το τηλεφωνικό κέντρο, η αποθήκη δεδομένων, τα εισερχόμενα/εξερχόμενα, οι ιστοσελίδες, κ.λπ. Ολόκληρο το σύστημα θα μπορούσε να αναβαθμιστεί μέσω του δικτυακού μάρκετινγκ, βελτιώνοντας την επιλογή των δεδομένων των πελατών, την αλληλεπίδραση και τις καλύτερες σχέσεις με τους πελάτες (O’ Leary κ.α., 2004).

     Η ολοκλήρωση του συστήματος CRM προϋποθέτει επίσης και την ολοκλήρωση της «αποθήκης» δεδομένων των πελατών. Αν η εταιρία είναι να εξασκήσει τον πελατο-κεντρικό προσανατολισμό, τα δεδομένα πρέπει να έχουν πελατο-κεντρική έννοια, γεγονός που σημαίνει ότι οι πληροφορίες του πελάτη δεν θα πρέπει να αλλοιωθούν από την οργανωτική δομή (Bose, 2002). Αυτή η πληροφορία θα πρέπει να επεκταθεί και να διανεμηθεί κατά μήκος των λειτουργικών γραμμών. Μόνο τότε η εταιρία θα έχει μια μοναδική, παγκόσμια άποψη για την γνώση των πελατών της (Wells κ.α., 1999). Σε αυτή την περίπτωση, η ποιότητα των πληροφοριών των πελατών έχει αναγνωριστεί ως βασικός παράγοντας για να γίνει αντιληπτή η αξία από την εφαρμογή του CRM (Roh κ.α., 2005). Οποιαδήποτε κενά στην πληροφορία και γνώση για τους πελάτες μπορεί ικανοποιητικά να γεφυρωθεί από αναλυτικές τεχνικές όπως η αποθήκευση δεδομένων, η εξόρυξη δεδομένων, και η διαδικτυακή αναλυτική διαδικασία (OLAP), όπως επίσης με την εξόρυξη ιστοδεδομένων, η οποία έχει γίνει δημοφιλής τελευταία. (Ahn κ.α., 2003).

5. Συμπεράσματα

     Η ανάδειξη των συστημάτων Διαχείρισης Σχέσεων με τους Πελάτες (CRM) δεν έχει επιτευχθεί στο έπακρο αναφορικά με τα προβλεπόμενα οφέλη στην επιχειρηματική αποτελεσματικότητα, στην εξυπηρέτηση πελατών, στην αύξηση των πωλήσεων και της κερδοφορίας. Τα ποσοστά αποτυχίας υπερβαίνουν το 50% σύμφωνα με πολλές μελέτες. Πολλές εταιρίες, που απέτυχαν στην εφαρμογή συστημάτων CRM, φαίνεται να έχουν αγνοήσει τις αρχές του CRM, οι οποίες είναι, το μάρκετινγκ των σχέσεων, ο πελατο-κεντρικός προσανατολισμός και η ικανοποίηση/διατήρηση των πελατών. Έχουν, επίσης, παραβλέψει σίγουρα το γεγονός, ότι, τα επιχειρησιακά, περισσότερο από ότι τα τεχνικά και τα τεχνολογικά θέματα, είναι οι πιο σημαντικοί οδηγοί, όταν εφαρμόζεται ένα σύστημα πληροφοριών σε όλο το εύρος της εταιρίας, όπως ERP, SCM και το CRM (Στεφάνου, 2001). Το CRM προοδεύει μέσα από τους βασικούς πυλώνες της επιχειρησιακής αλλαγής, της προσαρμογής και της μάθησης.

     Το άρθρο προτείνει ένα πλαίσιο ανάπτυξης της διαδικασίας του CRM και αναφέρει παράγοντες επιτυχίας επιπρόσθετα της θεωρητικής γνώσης και παρέχει πρακτικές καθοδήγησης για ενδεχόμενα projects CRM. Οι φάσεις που έχουν προσδιοριστεί είναι οι ακόλουθες: η πρώτη, η «να γίνει ή να μη γίνει», η δεύτερη η φάση σχεδιασμού, τρίτη, η εφαρμογή και τελευταία, η ολοκλήρωση. Αυτές οι φάσεις είναι επιτυχείς, αν και μία θα πρέπει να έχει όλο το κυρίως σχέδιο υπόψη, όταν θα αποφασίζει κατά πόσο θα αποκτήσει και θα εφαρμόσει ή όχι ένα σύστημα CRM. Όσο για τους παράγοντες της κάθε φάσης, πρέπει να τονιστεί πώς αν και φαίνονται να ανήκουν σε περισσότερες από μία συγκεκριμένη φάση, μερικοί από αυτούς είναι προφανώς κοινοί σε περισσότερες από μία, οι οποίοι μπορούν να θεωρηθούν ως περιορισμός για το προτεινόμενο πλαίσιο.

     Μελλοντική έρευνα μπορεί να επικεντρωθεί στην αναγνώριση και άλλων επιτυχημένων παραγόντων συντεταγμένων στο κάθε στάδιο και στην ανεύρεση άλλων οργάνων για την μέτρηση αυτών. Άλλες προοπτικές έρευνας μπορούν να περιλαμβάνουν τα εξής: αναζήτηση για μετρήσιμες μεταβλητές που υπάρχουν μεταξύ των προτεινόμενων παραγόντων επιτυχίας και της αποτελεσματικότητας του CRM; αναγνωρίζοντας και αποτρέποντας τα χαρακτηριστικά του προτεινόμενου τύπου (προσανατολισμένη στο CRM) ηγεσίας; διεξαγωγή μελετών για την ικανοποίηση των πελατών μαζί με την καθίδρυση ενός συστήματος CRM και συμπεριφορά παραπόνων υιοθετημένη από ανικανοποίητους πελάτες; αναγνώριση διαφορών μεταξύ των μοντέλων B2B και B2C CRM, κ.λπ.

     Εταιρίες που σκοπεύουν να αναμιχθούν με το  CRM πρέπει να είναι ενήμερες ότι η επιτυχία του εγχειρήματος τους θα εξαρτηθεί όχι μόνο από τις ικανότητες της Πληροφοριακής τους Τεχνολογίας και μια απλή υιοθέτηση ενός λογισμικού πακέτου CRM, αλλά κυρίως από τον βαθμό και την φύση της επιχειρησιακής προσαρμογής και των κινήτρων. Το  CRM καθοδηγείτε από την τεχνολογία, αλλά δεν αφορά την τεχνολογία. Συνεπώς, το μεγάλο πρόβλημα με τις επιχειρήσεις προσπαθώντας να εφαρμόσουν το CRM είναι ότι δεν υιοθετούν την φιλοσοφία, την στρατηγική, αλλά μόνο το λογισμικό. Επομένως, θα πρέπει να επισημανθεί, ότι αυτές οι εταιρίες δεν είναι πάντα αρκετά ώριμες για την επιτυχημένη εφαρμογή ενός συστήματος CRM. Το προτεινόμενο πλαίσιο ανάπτυξης του CRM μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως κατευθυντήρια γραμμή, όπου οι προτεινόμενες συνθήκες πρέπει να τηρηθούν ώστε να προχωρήσει αυτό αποτελεσματικά σε κάθε φάση.