3η Μελέτη Περίπτωσης

Euro Disney

Κρατώντας ένα ποτήρι από τα καλύτερα Γαλλικά κρασιά στο χέρι του ο Philippe Bourguignon (P.B.) κοιτούσε στον Πύργο του Άϊφελ από το πολυτελές του διαμέρισμα  σε μια από τις καλύτερες συνοικίες του Παρισιού. Παρ’ όλα  αυτά η ημέρα του δεν ήτανε εξίσου ευχάριστη, μάλλον το αντίθετο· η 18 Οκτωβρίου 1993 ήτανε η χειρότερη μέρα στην καριέρα του. Ως πρόεδρος της Euro Disney είχε υποχρεωθεί να απολύσει 950 εργαζόμενους, σχεδόν 10% του συνολικού αριθμού της εταιρίας του. Το συνολικό νούμερο είχε κατέβει στις 11,000 από ένα νούμερο που έφτανε, στις πρώτες ημέρες λειτουργίας της εταιρίας τις 19,000 υπαλλήλους. Από τα εγκαίνια του πάρκου στις 12 Απριλίου 1992 η Euro Disney είχε μεγάλες απώλειες (ζημίες) που έφταναν τα 1,5 εκατομμύρια Γαλλικά φράγκα καθιστώντας τα δραστικά μέτρα απαραίτητα.

Δυο χρόνια πριν οι προοπτικές ήταν πολύ καλύτερες. Η Disney είχε λειτουργήσει επιτυχώς το κερδοφόρο Αμερικάνικο πάρκο στην Ιαπωνία και η διοίκηση της Disney ανέμενε να κατακτήσει και την Ευρώπη με τον ίδιο τρόπο. Η αισιοδοξία της Disney φαινόταν στις εκτιμήσεις της για τα αναμενόμενα κέρδη, που έδειχναν ότι το πάρκο του Παρισιού θα περνούσε το break even point σε ένα χρόνο από τότε που θα άνοιγε τις πύλες του.

Το management της Disney είχε πετύχει πολλά για να περηφανεύεται. Με την απειλή της Barcelona ως εναλλακτικής τοποθεσίας, είχαν πετυχημένα «εξαργυρώσει» τις προσδοκίες των Γάλλων για τον αυξημένο τουρισμό και τις νέες θέσεις εργασίας, πετυχαίνοντας έτσι μια πολύ καλή συμφωνία με την Γαλλική Κυβέρνηση. Αγόρασαν, το 1987, 4800 εκτάρια σε μια τοποθεσία 30 χλμ. από το Παρίσι σε τιμές 1971 και υποχρέωσαν το δημόσιο να πληρώσει για την επέκταση των δρόμων και γραμμών του υπόγειου έως την τοποθεσία.

Η Φάση 1 του σχεδίου περιλάμβανε το πάρκο, έξι ξενοδοχεία (σύνολο 5200 δωμάτια) συνεδριακό κέντρο, γήπεδο γκολφ, 32 night-clubs και εστιατόρια πριν τα εγκαίνια. Η Euro Disney είχε κλείσει ακόμα συμφωνίες με την American Express, Coca-Cola, Esso, IBM, Kodak, Mattel, Nestle, Phillips και Renault.

Αυτές οι εταιρίες είχαν υποχρεωθεί να χτίσουν ή να χρηματοδοτήσουν μέρος των σχεδίων ή των εγκαταστάσεων με αντάλλαγμα προνομιακή διαφήμιση και sales promotion. Η Φάση 2, που περιλάμβανε ένα κινηματογραφικό στούντιο και ένα δεύτερο πάρκο αναψυχής, έπρεπε να αρχίσει στο τέλος του 1993. Οι απώλειες βέβαια δεν επέτρεψαν κάτι τέτοιο.

Υπήρχαν όμως και αυτοί που έκαναν την κριτική τους. Από την πλευρά των επενδύσεων πολλοί ρωτούσαν για τις οικονομικές συμφωνίες που είχε κάνει η Walt Disney Corporation. Η Euro Disney ήταν θυγατρική (μέλος του Ομίλου) στην οποία η Walt Disney είχε μόνο το 49%. Οι υπόλοιπες μετοχές (που είχαν τιμή 72 φράγκα, ενώ η Disney τις είχε αγοράσει μόνο για 10 φράγκα), ήταν διαπραγματεύσιμες στο Χρηματιστήριο. Η Euro Disney θα είχε διοίκηση από τη μητρική εταιρία, αλλά τα υψηλά έξοδα της θα τα πλήρωναν όλοι οι μέτοχοι. Είχε υπολογισθεί, με το ρυθμό αύξησης των πωλήσεων, ότι το 1997 το 57% των κερδών θα πήγαινε στη μητρική εταιρία. Ακόμα και αν η εταιρία έχανε χρήματα, η Disney Corporation θα έπαιρνε αυτά τα χρήματα.

Οι πιο σοβαρές κριτικές ήταν αυτές που μιλούσαν για «πολιτιστικό Τσερνομπίλ». Πολλοί είδαν τα σχέδια της εταιρίας σαν μια μορφή «πολιτιστικού ιμπεριαλισμού» στα οποία η Ευρώπη έπρεπε να αντισταθεί και όχι να τα  ενθαρρύνει. Κάποιοι προχωρούσαν και πιο πέρα λέγοντας «ότι οι Ευρωπαίοι καταναλωτές ήταν διαφορετικοί από τους Αμερικάνους για να πετύχει ένα τέτοιο τυποποιημένο προϊόν».

Όταν το πάρκο άνοιξε στις 12 Απριλίου 1992 και οι πωλήσεις ήταν πολύ χαμηλότερες από το αναμενόμενο, η απάντηση της διοίκησης ήταν ότι φταίει η οικονομική ύφεση της Ευρώπης. Σε λίγους όμως μήνες ο Αμερικάνος πρόεδρος της Euro Disney αντικαταστάθηκε από το Γάλλο Philippe Bourguignon. Πολλοί είδαν αυτή την αλλαγή σαν μετάβαση από το Αμερικάνικο στο Ευρωπαϊκό management. Σύμφωνα με τον Bourguignon σκοπός της εταιρίας ήταν να «αναμείξει στην τοπική κοινωνία, με την εισαγωγή ενός ιδανικού μείγματος, όλα τα στοιχεία της παράδοσης της Disney σύμφωνα με τις Ευρωπαϊκές προσδοκίες». Στην προσπάθεια αυτή θα χρησιμοποιούσε όλα τα στοιχεία του promotional mix.

Οι πωλήσεις όμως παρέμειναν χαμηλές. Η επίσημη δικαιολογία ήταν ότι ευθύνονται η οικονομική ύφεση, οι συναλλαγματικές διακυμάνσεις στα Ισπανικά, Αγγλικά και Ιταλικά νομίσματα, το ακριβό εισιτήριο και οι τιμές των ξενοδοχείων. Αυτοί οι παράγοντες μαζί με την έλλειψη κεφαλαίου και την πτώση της Γαλλικής κτηματαγοράς, οδήγησαν σε αναβολή της Φάσης 2 τουλάχιστον για ένα χρόνο.

Ήταν φανερό ότι η στρατηγική της εταιρίας έπρεπε να επαναπροσδιοριστεί. Η προσαρμογή στην Ευρωπαϊκή φιλοσοφία θα απαιτούσε κάτι περισσότερο από την απλή καταστρατήγηση του αντί-αλκοολικού κανόνα μέσα στα εστιατόρια στον οποίο «υποχρεώθηκε» για να στοχεύσει το πάρκο και σε άλλες αγορές.

Πιο δραστικές αλλαγές περιλάμβαναν:

1.    Την εκ νέου αξιολόγηση και ανάθεση των πωλήσεων στους tours operators

2.    Την αλλαγή του promotional mix

3.    Την κατάλληλη διαφοροποίηση του «προϊόντος»

4.    Τον επαναπροσδιοριμό της αγοράς στόχου ( re-positioning)

Στο συνολικό προβληματισμό έπρεπε να συμπεριληφθούν και τα λάθη που έκανε η εταιρία στην αρχική της φιλοσοφία και οι διορθωτικές κινήσεις που έπρεπε να γίνουν.

Αναπτύξτε τις απόψεις σας για τα παραπάνω θέματα.